* 首先，感谢查理推荐书单，然后喜欢：中信出版社秉承的理念“从中国看世界，把时间变成历史”。
* 对于前言“每天都有一个新问题”，也确实“具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为一句话：怎样才能赢？”
1. 怎样才能赢？
* 我认为赢不仅仅“好”，而且是真正的“伟大”。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。
* 谈到赢的时候，人是决定一切的因素。
2. 不过要想赢，你首先应该知道赢需要哪些条件。
* 保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。
* 本书的结构和内容：
* 第一部分，名为“基础篇”，主要是概念性的内容。
* 经营方式有四条最基本的原则：
* 认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；
* 在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；
* 发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；
* 让每个人都得到发言权和尊严。
* 第二部分是“公司如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构和机制——包括人、办事程序和企业文化。
* 第三部分将讨论如何创造战略优势，如何设计有实际意义的预算，如何实现有机成长，如何通过并购去扩张。
* 第四部分是“个人职业生涯如何才能赢”，涉及职业生涯的艺术和质量。
* 本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题。
* 本书提供了许多答案，但并非全部的答案，因为商业生活总是在变化，世界也是如此。
* “生活中的每一天都会有新的问题，这正是激励我们前进的动力”。
* 新问题出现了，也就出现了新的答案。
# 第一部分（基础篇）
* 第 1 章：使命和价值观
* 其实，使命与价值观，不只是企业受用，在个人方面也是很受用的（可参考书《高效能人士的七个习惯》），确定好正确的／好的使命，并建立支撑它的明确的价值观，“正确的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。”
* 对于使命的描述主要应该回答一个问题：我们的业务如何才能赢？“我们的业务如何才能赢”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢。
* 确立企业使命：有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。
* 使命的创建：应该怎样确定自己的使命？你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。实际上，确立企业使命是考验公司领导力的关键时刻。
* 企业价值观的形成：价值观体现为人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。
* 具体而明确地阐述价值观：在确立企业的价值观及其相关的行动纲领时，多一分具体和细致是永远不为过的。
* 实践中的贯彻：价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。
* 使命和价值观的关系：为企业制定明确的使命很重要，具体描述行动纲领和价值观也同样如此。除此以外，公司的使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。
* 所以，总的来说就是回答着那个问题：“我们的使命究竟是什么？”、“什么样的价值观才是最重要的？”、“我们应当采取什么样的行动纲领？”。
* 第 2 章：坦诚
* “坦诚”是一种精神，也是一种美德。
* 一开始作者就指出了“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。这是一个严重的问题！”、“缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人贡献出自己的才华。它简直是一个杀手。”
* 不过作者也指出“我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。”
* 还有两个值得反思的问题：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、坦诚的业绩反馈谈话？这些谈话的目的是让你弄清楚，自己还需要做哪些改进，自己处在公司的什么位置上。”、“他们是否经常与自己的手下进行这种开诚布公的业绩讨论”因此得出“请先忘记外界的竞争吧，因为你最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。”
* 坦诚的作用：坦诚是怎样引导企业走向成功的，主要有三种途径。
* ◎首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。
* ◎其次，坦诚可以提高效率。
* ◎最后，坦诚可以节约成本。
* 既然坦诚能带来各种优势，那么人们就不免感到疑惑，在现实生活中，我们如此缺乏坦诚精神，又是因为什么呢？
* 其实，我们很小的时候这个问题就产生了。从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪个国家或者哪个社会阶层中，这个道理都是相似的。
* 古典哲学家伊曼纽尔·康德：不坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松；还有一种观点，人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺乏远见。
* 一条真正的坏消息：那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。说艰难，是因为你要同人类的本性做斗争，同公司里根深蒂固的传统做斗争；说费时，是因为需要年复一年地坚持下去。
* 坦诚是能够做到的：要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自己还要充满激情地，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看——哪怕你并不是老板。
* 真相和结果：在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。实际上，你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那的确有可能毁掉你自己。那是一种冒险，只有你自己才能够决定是否真的愿意那样做。
* “坦诚精神”啊，多么可贵的精神啊，即使它与人的本性存在冲突，可是“假如你做到了坦诚——尽管永远不可能做到绝对坦诚——你就能发现，一切都会运转得更快、更好。”
* 所以，为什么不坦诚一点呢？
* 第 3 章：考评
* 如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。
* 据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更高的透明度、公平性和效率。
* 这个制度并不是完美的，但就像坦诚精神一样，它可以使商业生活变得更清晰，在各方面都运转得更好。
* 【力求公平和有效】：如果要找出一个真正有推动力的做法，那就是有鉴别力的考评。作为一种管理系统，它有非凡的道德意义。最重要的还是它发挥了实际作用。区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。
* 【定义】区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。大体来说，这个制度把公司分为两个部分——软件和硬件。软件很简单，就是指员工。硬件要视情况而定。
* 【对人员的区别考评】它是这样一个过程，要求经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。
* 最拔尖的20%就应该大加奖励，包括奖金、期权、表扬、重用、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。
* 对中间的70%，这群人对任何公司都有巨大的价值，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。
* 要明确的一点是，区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人员，分辨出哪些人有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。
* 对考评结果最差的10%，那将没有二话可说，他们不得不离开。
* 【考评政策有一个最好的优点】：那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。
* 【区别考评制度最显著的一个优势】：就是它的善意和公平——对每一个人都是如此！只有明白了自己所处的位置之后，你才能够掌握自己的命运，还有什么比这种结果更公平的呢？
* 保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。
* 我很喜欢也很认同区别考评制度，因为明确所以公平才显有效，数字或表现可以明确显出自己的定位与方向，OK就继续往上，不适合／差劲也能清晰的离开，这对自己也是有益的：要么自己不适合，要么自己的方式（为人处事等）有问题。
* “我们每一个人都有自己所擅长的方面，而我也坚信，当我们找到自己最适合做的事情时，将是最快乐、最满足的。”
* 第 4 章：发言权和尊严
* 首先，思考一个问题，如果你没有的话，“要明白你的信仰是什么。”我大概是没有的，就算有的话，估计也不明确，不然我不会不知道。
* 作者自己的一个信仰“世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。”也是一条纽带，“把——使命和价值观、坦诚精神以及区别考评制度——都贯穿起来。”
* 所谓“发言权”，我是指人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。
* 所谓“尊严”，我是指人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。
* 这章的例子真的是真实到有点好笑。
* 所以才指出“人们希望得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。”，即使“不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。”
* 团队或企业的自由交流的气氛呀，可以期待呢！
# 第二部分（公司如何才能赢）
* 第 5 章：领导力
* 要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。做领导就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。
* 卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。
* 在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。
* 当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。
* 以前，你只需要做自己的工作。
* 现在，你要学会做别人的工作。
* 然后列出了8条准则：但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则，而只是关于如何带领别人做事的正确程序。
* 【领导者应该做些什么】
* 1）坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
* 2）让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想、实践梦想。
* 3）深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
* 4）以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
* 5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。
* 6）以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动。
* 7）勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
* 8）学会庆祝。
* 领导力就是处理好每天的平衡问题。
* 在担任领导者的时候，你无论如何都不可能做到尽善尽美，而只能争取做得更好。你只能把自己所拥有的一切都投入领导工作中。
*
第 6 章：招聘
* “世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。”所以才有了“要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更重要的事情了。”
* 招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。
* 要雇用能给人好感和具备经验还是不够的，你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的特质。
* 在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备“4E”特质（积极向上的活力、激励别人的能力、对麻烦的是非问题做出决定的勇气的决断力、落实工作任务的能力的执行力）和激情的人。
* 除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感、爱惜人才和能屈能伸的品性。把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。
* 然后，还有“有关招聘的常见问题”的7个问题，恩，有7个，更多的是可参考／借鉴。
* 第 7 章：人员管理
* 在招聘到了出色的员工之后，你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。
* 让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师—父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。
* 执行这6条准则需要时间，这是肯定的。但公司并不是厂房、设备和技术，公司就是人。除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情呢？
* 由此，可以看到，在人员招聘和管理上，有个公司的优势及劣势都显示出来了，为了不让优秀的员工流失，不达标的员工在不正确的位置上，这也说明了人首先要对自己有个明确的认知和定位以及发展方向。
* 突然想到一句话：“如果没有，为什么不自己创造呢。”
* 第 8 章：“分手”
* 令人遗憾的现实是，解聘员工是商业生活中的一个组成部分。这样的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。如果你处理得当，虽然它绝不会让人感到愉快，但是对所有的当事人来说至少还可以接受。
* 解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司，特别是那些遭到解雇的人。
* 显然，如果公司的财务状况非常危急，那你必须大刀阔斧地进行裁员，不可能太过小心谨慎。如果有人做出了违背正直品行的事情，那你必须把他踢到公司门外，越快越好。但是在其他情况下，解聘的理由相对来说是比较模糊的。
* 请记住，每当遇到解聘的情形，你都要认真把握整个过程。
* 到了让某个人离去的时候，把一切都处理妥当，不要给人意外，不要给人羞耻感。
* 个人主观意识吧，解雇这件事没什么纠结的，工作做的怎么样／表现这么，不只是自己心里有个称，公司也时刻有个称，所以，做得好自然公欢喜，做不好你自己都没脸待下去的。
* 当然，这需要公司“建立一套严格的业绩评价体系”，且自己是有自知之明的，没什么好责怪或抱怨的，报复更是愚蠢的做法。
* 你优秀，总会有更好的选择，你糟糕，与其抱怨不如多去学习充实下自己？
* 别让自己活得像个傻瓜撒～
* 哦，对于有决策权的一方，简而言之就是，如果公司不混乱你不愚蠢，基本没什么太大的问题。（当然我也是站着说话不腰疼的咯～
* 第 9 章：变革
* 有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。
* 可是有4条准则是需要遵循的：在每次变革时，都要制定清晰的目标；建立支持改革的团队；清除反对者；以及抓住每一个机会，包括那些源自其他人的不幸的机会。
* 在变革来临的时候，不要背太多包袱。
* 不需要这样。
* 自己不达标不够格，所以看着学习经验就好。
* 第 10 章：危机管理
* 危机总会出现。
* 在危机爆发的时候，事情的确会变得非常严重！
* 那种感觉简直就像你的房子着火了，而你却不能逃出来一样难受。
* 听上去虽然可怕，但是在火焰的包围中，你却要清醒地记住，大火最终都会渐渐熄灭，而且是因为你的努力而平息。你将会面对问题中最糟的一面，但也会找到它的解决办法。在处理问题的同时，要想到明天即将来临。
* 那么，终有一天，你会看到明天已经到来了。烟尘将被清除，遭到破坏的部分将得到更换或修复。
* 你绝不会因为灾难的发生而感到高兴，但是蓦然回首，你将看见可能让自己感到吃惊的事情——周围的一切看上去比以前更美了。
* 虽然这只是指公司的危机管理，不过有些道理／规则对于其它方面也是相通的，所以要懂得学习／借鉴在面对生活的方方面面的危机时可以拣出来警醒自己，灵活应变。
# 第三部分（如何赢得竞争）
* 第 11 章：战略
* 你所经营的或许并不是街头小店，但是当你制定战略时，很多做法将是一样的。
* 看吧，我并不想把战略问题过分简化，但你也不应该为它而痛苦。找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。
* “ 看，除了资源配置以外，战略还有什么呢？当你屏蔽掉所有的噪声干扰之后，事情就是如此简单。战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。”
* 虽然我懂得很少，但我知道战略很重要。“ 那些小店知道，要想生存下去就得找到一个战略位置，在那里，他们可以战胜其他任何对手。其实，大公司也面临着同样的挑战。”
* 第 12 章：预算
* 当我给听众讲解关于预算的正确办法——无论是有关企业预算还是国家预算——的时候，我经常遇到同样的问题：“我们公司的预算程序已经形成传统了，很难按照你所描述的方法来改变，我该怎么做呢？”
* 我的回答是，一定不要放弃，这太重要了。
* 一开始可能会有反弹，但当你开始对话之后，变革就开始了。一次对话会引发另一次对话，然后是再一次。每个人都知道“谈判式解决”与“虚伪的笑容”那样的体制，他们都是这么过来的，他们也都知道做预算的过程虽不贴合实际但无须耗费过多精力。所以当你把大家都带动起来后，人们尽管还不知道该如何进行下去，但他们不会就这样走开。
* 这个问题会引起共鸣。
* 事实是，取代原来的体系并能做得更好的办法是存在的，而且这套新体制能让一家保持中等增长的中国工业企业成为年增长率达到40%的明星。它能够激发人们每天创造发明和提高效率的热情，面对激烈的全球竞争也毫不畏惧；它能够让那些坐在会议桌两侧的人团结起来，共同讨论公司的方向和前景，并且坐到同一侧来。
* 非常简单，正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。
* 当你谈到预算的时候，人们总会发出叹息——那必然是有害的。
* 但事情未必如此，也不应该如此。改变必须从某个地方起步——是否就从自己做起呢？
* Emmmm … 咱是来学习的～
* 不过，不妨碍我了解的多一点，以便在工作中遇到／发现任何问题／事件／人心都能够多角度思考一点，借助点滴培养批判性思维～
* 第 13 章：有机的成长
* 在你自己的公司，也有各种大小不等的机遇在等待知音。
* 抓住这些机遇。挑选有激情、有魄力的人来负责，给他们你所有的资源，给他们足够的空间。
* 企业的成长是伟大的。
* 商业界中的成长并不总是必须从“车库创业”开始。开创一个新局面，尤其是从旧事物的内部发展起来，将是一件令人无比快乐和激动的事情。
* Emmmm … 咱依然是来学习的～
* 毕竟，关于公司／事业成长与成功这部分还离自己有点远的，不过，人各有志，也不气馁，向传奇企业家们学习吧～
* 而且，总是有各种各样的机遇在等待知音的，我喜欢这句话，并不仅限于公司。
* 当然，能够从无到有开创一个新局面，建立一个新空间，确实是一件无比快乐和激动的事情。
* 第 14 章：企业并购
* 并购意味着变革。
* 而变革并不是坏事。通常来说，并购都是好事。它不但是商业生活中不可或缺的组成部分，还能带来高速增长的潜力。它能把你推到一个新的、激动人心的战略位置上，有一种有机成长所不能比拟的速度。
* 是的，并购也有自己的问题。
* 所有的研究成果都告诉你，超过半数以上的企业合并没有带来价值的增加。但这并不等于说，你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。
* 不要让并购的热情灼伤你，避免那7个陷阱——在“1+1=3”之后，收获成功的果实吧。
* Emmmm … 这章就更不用说咱是来学习的了！～
* 我觉得吧，并购与改革，有时候挺好的，因为只有两个方向，要么共同失败，要么成功，失败与成功的方式千千万，所以并不是并购在影响着你，而是这个公司的软件“人员”。
* 要实现合并的成功，最主要应避免7个陷阱，也就是指判断方面的失误或者差错。这7个陷阱大致如下。其中6个与收购方企业有关，只有1个与被收购方企业有关。
* 第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
* 第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，相对并购成功的其他因素而言，企业文化即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
* 第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
* 第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
* 第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。
* 第六个陷阱是代价太高。这不是说只高出了5%或者10%，而是付出的成本根本不可能通过并购收回来。
* 第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以抵制。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有抵制情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。
* 第 15 章：六西格玛
* 如今，很多人都开始理解六西格玛，知道在一个组织中哪里可以应用它，哪里不适合应用。
* 特别是，在行动之后的几个月，他们就开始体验到了其竞争力。那时，他们自己也成了六西格玛的传播者。
* 所以你下次听到六西格玛的时候，不要躲起来。
* 一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”，你就是一个60%的六西格玛专家了。
* 剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。
* 虽然我还第一次听说“六西格玛”，不过已经对它很感兴趣了。
* 因为其定义：“六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。”
* “大体说来，六西格玛有两项主要的应用。首先，它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。其次，它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。”
* “请不要搞错，六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。在一些注重创造性的工作中（如撰写广告文案、策划市场活动或者投资银行之类的一次性交易），应用六西格玛是没有什么意义的，只能浪费许多精力。六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。”
* 虽然介绍较浅显且易懂，不过还是可以看出其意义所在的，不过要想更深入了解的话就像作者说的“在我要讲的内容里，不会有任何技术性的东西。如果你想了解基本概念之后的统计原理，或者实现六西格玛具体需要做些什么，那么研究一些书籍、录像和培训计划是必要的。”
* 不过听说六西格玛培训的严厉性会产生一个有益的副作用，它能帮助人们形成严格的思考习惯和纪律。
* 如此这般，挺好，挺好哒～
# 第四部分（个人职业生涯如何才能赢）
* 第 16 章：合适的工作
* 首先，寻找合适的工作需要时间、尝试和耐心。毕竟，你必须在某个地方工作一段时间之后，才能知道自己是否能做好，是否感觉合适。
* 其次，你越是优秀，找到合适的工作就越是容易。这话听起来刺耳，却是不争的事实。在交出业绩的时候，天才的人们将得到机会的垂青，合适的工作会自己找上门来。
* 所以，如果你真的想找到伟大的工作，那就选择自己喜欢做的事情，确信你在与自己喜欢的人一起工作，然后全心全意地投入其中。
* 这样，你就一定会找到伟大的工作——此后的人生就不再是劳作，而是享受。
* 所以，其实就是不断更新／努力提升自己，然后参考各方面的数据选择工作，再努力工作，超标了该做的，自然就能更多选择自己想做的。
* 第 17 章：晋升
* 要想获得晋升，你首先要有渴望晋升的欲望。
* 有些提升的机会纯粹是由于运气，但很少如此。
* 事实是，在职业生涯中，你的运气往往是由自己创造的。
* 在工作中，你或许会多次更换公司，甚至职业，但是有些事情是你可以做到的，这对保证自己的提升有益，包括交出超出别人预期的业绩，拓展自己的工作范围，不要劳驾老板动用政治资本来保护你，认真管理好自己的下属，勇于承担能获得大家关注的业务，寻求导师的帮助，保持和散发进取精神。然后，在不可避免的挫折来临的关头，昂头迎击。
* 说起来，仿佛有许多事情必须去做。
* 但是，成功的道路没有捷径。
* 在职业旅程中，未必每次晋升机会都能够如愿，然而如果你坚持自己的“长征”，最终——有时甚至比你期望的还快——你将抵达自己的目的地。
* 所以，要谨记：“你的运气往往是由自己创造的”。
* 想要获得晋升两条最重要的戒条，一个“要”和一个“不要”。
* 一个“要”：获得出色的业绩，同时拓展自己的工作职责；
* 一个“不要”：不要麻烦老板动用政治资本 —— “有损你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺儿头。”
* 此外，还有四个“要”和一个“不要”，也会对你有所帮助。
* 在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
* 要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
* 要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
* 要保持积极的态度，并且感染他人。
* 不要让挫折把自己打垮。
* 最后，点明本章主旨“很抱歉，没有捷径。”
* 第 18 章：糟糕的老板
* 在完美的世界中，所有的老板也都是完美的。
* 如果你也遇到了一位坏老板，那首先要看看自己是否出了问题，这并不容易。但在很多情况下，所谓的坏老板不过是对你有些失望罢了。
* 如果你确信，问题不在自己这边，那么请接着问问自己，公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。如果答案是肯定的，那么你所能做的事情就是再审视一下自己的取舍：你的工作所得是否值得让你继续忍受一位坏老板？如果是，那就闭上嘴，好好工作。
* 如果你权衡的结果发现并不可取，那就有风度地离开。
* 在你开始自己的下一份工作时，要记住原来的老板为什么让你讨厌，你对他的感受如何——有朝一日当你成为老板，就要引以为戒。
* 啊，糟糕的老板或上级真的是太糟心了，所以，明确自己的定位与糟糕的关系缘由，然后要么闭上嘴好好工作，要么就有风度地离开。
* 恩，要引以为戒的，不能恶心了自己。
* 第 19 章：工作与生活的平衡
* 在认真考虑这个话题的时候，你会发现，如果自己想追求平衡和完美，最关键的不过是明白几个道理。
* 除了工作以外，你要弄清楚，你还想从生活中得到什么。
* 在工作中，你要明白自己的老板需要什么，而且，如果你希望得到提拔，那首先得满足老板的要求。你最终可以得到自己需要的工作弹性，但那需要商量，前提还是一样。
* 确认自己所服务的企业是否拥有一个相互支持的文化环境，在那种环境中，大家都关注业绩，你可以用自己的出色业绩来换取工作的弹性。
* 争取业绩积分，根据自己的需要来兑换弹性，再不断补充它。
* 寻求平衡将是一个过程，找对感觉需要反复实践。
* 在获得经验和思考之后，你可以做得更好。
* 最终，在一段时间过去之后，你会发现事情并没有那么艰难，不过是平凡的生活而已。
* 补充三点好的经验之谈，可以借鉴：
* 经验1：无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。
* 经验2：对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。
* 经验3：确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。
* “工作与生活的平衡”一直都是个热门话题，也如本章所指如何抉择在于“你想从生活中得到什么”这个结论而去正面如实的面对你的工作，然后自问：“我想在工作中得到什么？为了得到这些我需要做些什么？我想做到什么程度？… ”
* 在明确自己的定位下，去制定自己工作和生活的目标，不存在绝对的平衡，而且这也确实是个需要反复实践的过程，总之，你的现在就是你以往每个选择的结果，而你的未来也取决于你现在所做的每一个选择。
# 第五部分（有关赢的其他问题）
* 第20章：问题无处不在
1. 面临中国的现实攻势，你该怎么做呢？
* 首要的一点是，从沮丧中走出来。我们应该学会更积极地思考问题，而出发点则是一种“我也能做好”的态度。
2. 现在，中国要求我们做的也正是变革。那么该怎么做呢？
* 首要的一点，就是启动保证竞争力的三驾老战车——成本、质量和服务——并让自己的驾驭技术更上一层楼。你要让组织里的每个人都能正确看待它们，把它们当成生存的要素。
* 在成本方面，每个人都需要仔细检视公司内外的各个地方，寻找最佳实践经验。每个操作流程应该在哪里完成、如何完成，都要严格要求，以提高生产率。
* 在质量上，你也不能有得过且过的心理。95%的合格率是远远不够的，不管是采用六西格玛计划还是其他你喜欢的办法，目的只有一个——杜绝瑕疵。
* 服务是最容易开发竞争优势的领域，因为在此中国与发达国家相距遥远。
* 同样，你所面临的挑战不只是变革。要想成功，你可能还得想办法打破自己所在行业或市场的传统服务模式，你要给顾客们提供的不仅是满意，而且是震惊。要让他们告诉街上的陌生人，你的服务有多棒。联邦快递公司与戴尔公司就是最好的榜样。
* 除了通过创新来改进成本、质量和服务以外，还要有所超越。你需要用新的、严肃的态度看待自己的市场，搜寻潜在的商业机会，发现新的赢利点，不要总是用过去的思路来看问题。
* 你所服务的市场或许看起来已经饱和，但消费者依然渴望出现新型的、让人好奇的产品、技术和服务。
* 最后，当你在追求改革，寻找新的产品、市场和环境的时候，要认识到一个事实：中国所扮演的，还不仅仅是竞争对手的角色。
* 你应该明白，中国也是一个市场、一个生产外包的备选地和一个潜在的商业伙伴。
3. 在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到兴奋。选择后者吧，痛苦和悔恨不能让你去“赢”。
4. “赢”的公司是由精英人士把持的，他们有业绩鉴别力，非常清楚企业里谁的业绩突出，谁普普通通或者谁表现不好。这种评价体系是坦率而公平的，也是一个组织建立最佳团队的最有效的方法。
5. 如果你希望得到晋升，最好的选择就是拿出更好的业绩，认真地管理好下属，同样认真地对老板负责，尽早参与公司的主要项目，争取大家的关注，珍惜许多良师益友的忠告。还有，总是对生活和工作保持积极向上的态度。同时，不要有劳你的老板动用政治资本来扶持你。即使出现难免的挫折，也不要动摇自己前进的决心。
6. 成功是一个函数，它的影响因素包括才华、活力和雄心——这都是精英人士的特征。
7. 我们不能忘记，董事会的存在是为了支持、引导和挑战管理层。
* 董事会成员也永远不能忘记，他们的主要职责是让公司更好，他们本来应该帮助那些经理人，而不是卷入你死我活的斗争。
* 最后要说的是，优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品性、常识、正确的（特别是对于人的）判断，以及大胆直言的勇气。
8. 正是在面临社会问题的时候，公司的赢利及良好的文化能够联合起来，真正发挥作用。赢的公司总是在回馈社会。
9. 本书所强调的一个主题是，做你自己喜欢做的事情才是最好的。
哇，真的整理笔记顺便总结感想，虽然不多，但我以我的脑瓜子里尽力了喂～
之所以这么做是因为确实有些书很实用，既然是实用性的，就不能流于形式读过就忘，没有什么意义，而且我发现好的知识、观点与建议如果自己灵活去实践是很有意外收获的，为此我也是超级开心的！
所以，感谢作者和这本书的集成、翻译与出版还有微信读书，在我能认知／接触到的方面给了我很多值得借鉴的观点，还有很多值得思考与反思的问题／观点等，总之，感谢我能读到这本书！
那么以本书致谢的两句话作为结尾吧，
* 商业是由人组成的。实际上，生活也是由人组成的——家人、朋友、同事、上司、老师、教练、邻居。归根结底，人是最重要的。
* 每一天，她都让我惊喜。
每一天，你都让我惊喜。
每一天，都是惊喜。
2020/08/28 周五 16:13