在危机面前，完美主义是最大的敌人。当现实每天都在变化时，敏捷应对是第一位的，速度胜过完美。
我们的大脑天生并不敏捷。在漫长的进化过程中，人类形成了三种特质：容易分心、很强的同理心、以自我为中心，它们都是敏捷性的挑战。如何破解？听听作者的解读。
几乎在一夜之间，领导者的游戏规则发生了彻底的改变。就在不久之前，即新型冠状病毒爆发前，我们似乎生活在一个相对稳定的世界里，其中许多因素是已知的，更是可以预测的，取得成功就像是在追求完美。但在危机期间，当现实每天(甚至每小时)都在变化，当我们根本无法确切知道前方究竟有什么在等待我们，更不知道如何采取最佳行动时，我们就没有时间再去追求完美。
突然之间，完美主义突然变成了一种负担。世界卫生组织健康应急方案执行主任迈克尔·瑞安始终奋战在全球性卫生威胁的前线，他曾经参与抗击埃博拉病毒，现在则正在面对新型冠状病毒。在谈到应如何面对危机时，他表示:如果你想要在行动之前就做出正确决定，那么你将会失败。速度胜过完美。在处理紧急情况时，完美是成功的敌人。
由分心造成的挑战
当你要带领团队度过这些不确定的时期时，你首先需要迅速扩大你的视野，以快速理解不断变化的大局；然后立即缩小视野，将精力投注于马上要执行的短期行动中去。
当我们淹没在信息的浪潮中时，这样的一种视野转换好像是不可能的:更多的电子邮件，更多的会议，更多的新闻……让我们眼花缭乱。信息超载会进一步分散人的注意力，让人很难保持清醒，难以集中注意力。我们的注意力在各种事情之间来回地跳跃——这样一种注意力分散并非敏捷的表现。我们往往去关注所有需要关注的东西，但却没有重点关注某些东西，也没有给事情按照重要性排个次序。
为了防止注意力分散，我们需要训练一种思维敏捷性，从而保证我们能在注意力和认知之间实现无缝隙转换。注意力是我们专注于手头任务并有效执行优先任务的能力。认知是我们着眼于更大的图景、更广泛的未来以及预判未来变化的能力。认知使我们能够检测和评估环境的变化，使我们持有关于组织的最根本的观点，并最终能帮助我们将有用信息从干扰信息中分离出来。在对组织的整体图景做出评估后，我们就需要集中精力，果断地做出响应，部署必要的能力，并遵循记录，严格执行。
为了测试你在注意力和认知之间转换的敏捷性，你可以试着这样做:当你读这句话的时候，突然把你的注意力从这些词上移开，去想一想你今天的整体优先事项。你觉得情况如何？转换是瞬间发生的呢，还是有某种精神上的滞后？你的思绪是否还逗留于你所读的文字之上？如果你对自己刚刚的感觉经验不太确定，那就再试一次；把你的注意力从一些细节问题上转移到一个更大的画面上。
为了减少注意力不集中的情况，提高思维的敏捷性，你可以把你现在的领导工作想象成一场又一场的小冲刺，它们加起来可能组成一场马拉松，但每一场冲刺都是单独进行的。在每一次冲刺之间，你可以给自己留一些休息的时间，让你的大脑平静下来，哪怕只有一分钟也好。当你不急于努力去完成什么事情时，你可以在一天之内简单地休息几次。这些休息会加深你的专注程度，促进你的认知，并能够帮助你评估自己是否专注于正确之事。(顺便说一下，精神敏捷性与正念训练密切相关，正念训练可以锻炼精神肌肉，使其既提加深专注程度又提高认知能力。有很多免费的应用程序可以帮助你进行正念训练。)
来自自我的挑战
目前，世界正在迅速变化，各国领导人正在迅速采取行动，以稳定和重新定位他们的业务。不幸的是，以自我为中心可能会阻碍敏捷性的发展。我们的自我往往与我们过去的成功和过去的事情发展状况联系在一起。当一切都被颠覆，我们过去的成功和通常的方法突然不再适用了，我们的自我就会受到伤害。我们开始对以前那个我们曾经熟悉和理解的世界抓得更紧了。这样，对自我的执着就扼杀了我们敏捷的能力。
对执着于自我的人来说，最好的补救方法就是忘我，也就是把我们的自我暂时从思绪中去除，每天在上班前把它锁在门里。忘我首先意味着，要问问自己，我们如何才能为公司的使命服务，而不是担心名声、财富和影响力。对于领导者来说，忘我意味着要尤其诚实地面对不知道的答案，要公开地征求建议、观点和下属的支持，并认识到要看到未知的未来不能仅仅依靠自己一双眼睛。
在公司应对冠状病毒危机的过程中，有很多忘我的例子。例如，生物技术公司的领导者正在打破公司的壁垒，在开发一种COVID-19疫苗的竞赛中相互合作和相互支持。一家名为银杏生物工程(GinkgoBioworks)的公司免费提供其研发平台，以帮助其他公司加速诊断、疫苗和疗法的开发。
当然，忘我必须与自信相平衡。你的团队必须对他们执行的策略有信心。当你能够将信念与摆脱了自我的自由结合起来，你就能够在你的组织中灌输一种深深的信任感和心理安全感。当这种情况发生时，你的组织的每一个部分都感到有能力承担适当的风险，有能力做出适应，不断创新，并随着危机的发展速度不断前行。
来自同理心的挑战
同理心是一种识别他人情绪并与之产生共鸣的能力，它对优秀的领导力至关重要。但在危机时刻，同理心可能成为采取正确行动的障碍。
优越风险管理公司（Excel Venture Management）总经理胡安•恩里克兹最近向身处危机之中的领导者们提出了一条建议:“(你)必须要像外科医生一样思考。一个外科医生不会这样想：‘这将会很痛苦，未来两个月的复苏也将很痛苦。’一个外科医生会这样说：‘为了挽救病人的生命或使病人的情况比现在更好，我们现在必须要进行手术。’这正是目前的领导者应该思考的问题。”
领导者经常被迫在裁员、减薪、关闭工厂等方面做出艰难的决定，这些举措对人们的生活产生了负面影响。作为有同理心的人，我们的确不喜欢伤害别人，正因为如此，我们往往不去做那些必须要做的事情。
治疗同理心麻痹症的方法是同情。从心理学、情感学和神经学等方面来看，同理心和同情非常不同。当我们看到别人受苦时，我们会产生同理心，但这种同理心往往留在我们心里；另一方面，同情心更有裨益。它始于同理心，然后转向外部，有意图去帮助别人。
为了观察行动中的同情心，让我们看一看联合利华公司首席执行官艾伦•乔珀的行动和最近的声明。他对那些感染冠状病毒的人以及那些提供治疗的人表示深切的同情。而且，他将这些情绪转化为一个非常明确的和大胆的行动计划，其中包括在全球捐赠价值超过1亿的商品,另有五亿现金流用于救济小规模的零售客户和较脆弱的货物供应商，并宣布5月12日为美国的“服务日”，届时美国14家工厂生产的每一件生活必需品都将捐给社区合作伙伴。
为了给你的领导力融入更多的同情心和更大的灵活性，你要养成一个习惯，即每当你和另一个人在一起的时候，你都要问自己一个简单的问题：我怎样才能给这个人带来好处？这个简单的问题在一天中重复多次，就会逐渐改变你的思维方式和行为方式。
对于那些在危机时刻或其他任何时刻都在处理各种紧急问题的领导者来说，他们需要凭借注意力和认知的转换、忘我以及同情心这三种方式来克服上述的三个挑战，从而使自己变得既专注又敏捷。
我是江小少（公号ID：jzx941122），期待与你一起分享这个世界。