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考后感
经历了3个月的培训学习，我终于通过了PMP的考试。
坦白的说，我一开始认为这个考试很容易通过。做了第一套考前模拟题后，我才觉得不太对劲。考试过后，我甚至感觉自己要玩完——很多题目又长又难懂，根本不知道要问什么，答案也是模棱两可，看哪个都不对。
如果说有什么心得需要总结，那就是：反复看书，反复做题。而且要根据题目认真地看对应的知识点。
复习每个考试不都是这样么？嗯，好吧。我没有找到捷径。
虽然我得了4A1T，Closing差了一个high task，但是我尽力了，只能怪运气差了，哈哈。
祝你好运。
链接：笔记.PMBOK.第六版.1-7章
链接：笔记.PMBOK.第六版.8-13章
1. 易混淆概念
1.1 范围管理计划 VS 范围说明书 VS 采购工作说明书（SOW）VS 采购管理计划 VS 采购策略
范围管理计划, P137
关键字：范围过程组，验收已完成可交付成果的程序规定
范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：
- 制定项目范围说明书；
- 根据详细项目范围说明书创建 WBS；
- 确定如何审批和维护范围基准；
- 正式验收已完成的项目可交付成果。
范围说明书, P154
关键字：范围过程组，可交付成果，范围共识，验收标准
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
记录了整个范围，包括项目和产品范围。
详细描述了项目的可交付成果。
代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度。
项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
详细的项目范围说明书包括以下内容：
- 产品范围描述
- 可交付成果
- 验收标准
- 项目的除外责任（识别排除在项目之外的内容）
采购工作说明书（SOW）, P477
关键字：采购过程组，供应商，卖方
SOW 由具有所需采购专业知识的人员编写。
在项目早期，项目范围可能仍要继续演进。应该针对项目范围中已知的工作，编制工作说明书 (SOW) 和工作大纲 (TOR)。
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
采购管理计划, P475
采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。包括：
- 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制
- 采购活动时间表
- 用于管理合同的采购测量指标
- 与采购有关的相关方角色和职责
- 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
- 司法管辖权和付款货币
- 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求
- 拟使用的预审合格的卖方
采购策略, P476
规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型（合同支付类型），以及如何在采购阶段推动采购进展。
1.2 相关方登记册 VS 相关方参与计划
相关方登记册, P514
关键字：相关方管理过程组，需求，期望，影响
记录关于已识别相关方的信息，包括：
- 身份信息，包括在项目中扮演的角色。
- 评估信息，包括主要需求、期望、影响项目成果的潜力。
- 相关方分类
相关方参与计划, P522
关键字：相关方管理过程组，引导，参与，策略
确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。
1.3 需求文件 VS 需求跟踪矩阵
需求文件, P147
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。需求文件包含了经过分类的需求。
需求跟踪矩阵, P148
是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
需求跟踪矩阵有助于评估变更对项目范围的影响。（P116)
确保目标实现：有助于确保每个需求都具有商业价值，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
跟踪需求包括（但不限于）：
- 业务需要、机会、目的和目标；
- 项目目标；
- 项目范围和 WBS 可交付成果；
- 产品设计；
- 产品开发；
- 测试策略和测试场景；
- 高层级需求到详细需求。
1.4 核查表 VS 核对单
核查表
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
核对单
核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。
组织可能基于自己已完成的项目来编制核对单，或者可能采用特定行业的通用风险核对单。
1.5 资源管理计划 VS 团队绩效评价 VS 团队章程
资源管理计划
资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
资源管理计划可能包括：
- 识别资源
- 获取资源
- 角色与指责：角色，职权，职责，能力
- 项目组织图，以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
- 项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
- 培训，针对项目成员的培训策略
- 团队建设
- 资源控制
- 认可计划，认可和奖励
团队绩效评价
评价团队有效性的指标关键字：能力改进，离职率降低，凝聚力加强
通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
包括：
- 团队价值观；
- 沟通指南；
- 决策标准和过程；
- 冲突处理过程；
- 会议指南；
- 团队共识
1.6 绩效审查 VS 偏差分析
绩效审查
根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
偏差分析
偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。
2. 工具与技术
3. 术语-定义
亲和图，一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。
协议，用于明确项目初步意向的任何文件或沟通，形式有合同、谅解备忘录（MOU）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议和电子邮件等。
属性抽样，检测质量的一种方法。
逆推法，关键路径法中的一种技术。在进度模型中，从项目完工日期出发，反向推导，
计算最晚开始和最晚结束日期。
标杆对照，是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
投标人会议，在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。又称承包商会议、供应商会议或投标前会议。
缓冲，又称储备，为减轻成本和/或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。
因果图 一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。
变更日志，项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单。
沟通方法，在项目相关方之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。
沟通管理计划，项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
沟通技术，用于项目相关方之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。
多标准决策分析，该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。
名义小组技术，用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
焦点小组，召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度的一种启发式技术。
路径汇聚，表示一个进度活动拥有一个以上的紧前活动的一种关系。
路径分支，表示一个进度活动拥有一个以上的紧后活动的一种关系。
阶段关口，为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目或项目集的决定，而开展的阶段末审查。
质量审计，质量审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的
一种结构化且独立的过程。
回归分析，通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的
一种分析技术。
建议邀请书，又称为投标邀请书。
风险审查，检查和记录应对整体项目风险和已识别单个项目风险的有效性的会议。
控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
4. 其他考点
变更控制流程：1沟，2记，3流程审批，4日志，5更新，6实施变更
1沟：沟通，分析，谁变更与谁沟通。
2记：提出变更请求，写变更单
4日志：变更日志
5更新：项目管理计划、项目文件更新访谈可用于获取机密信息。
关键路径法不考虑任何资源限制；关键链法在进度路径上设置缓冲以应对资源限制和项目不确定性；资源平衡对项目进度计划进行调整以优化资源分配，并可能会影响关键路径（让进度更慢）；资源平滑不会改变关键路径；
收尾顺序：可交付成果移交-项目文件归档-项目收尾文件（最终报告）-测量相关方满意度-总结经验教训
管理质量与控制质量：数据分析均有根本原因分析，管理质量还有过程分析。控制质量数据表现有控制图。
商业论证一般包含商业需求和成本效益分析。
问题日志用于记录项目的各种未解决问题，并不涉及变更问题（有变更日志）、团队冲突以及采购争议。
挣值分析使用的是项目的总工作量，要确定项目是否提前或推迟还需要分析关键路径的绩效。
对项目进行评估=>评估项目绩效=>监控项目工作
相关方管理是项目经理的责任，项目团队只能参与沟通管理过程。
固定总价合同关键字：
范围明确财务收尾出现在控制采购过程中；项目收尾包括：可交付成果验收、移交，合同收尾，组织过程资产更新如更新经验教训。
制定项目章程，制定项目管理计划，召开项目启动大会（开工会议）。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
行政收尾包括了收尾的所有活动，1移交可交付成果，2文档更新，3组织过程资产更新，4经验教训，5人员遣散
控制采购-组织过程资产更新-卖方绩效评估文件。卖方绩效评估文件由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作
进行评级为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。
风险偏好就是风险追随者，风险中立者，风险回避者。
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完 成并通过正式验收。
风险分解结构，技术风险：范围，需求，假设/制约，技术；管理风险：管理，组织，资源，沟通；商业风险：合同，采购，客户，供应商；外部风险：法律，汇率，环境，监管。
总浮动时间为负说明在进度压缩。
观察清单用于小风险、低优先级风险。
塔克曼阶梯理论，震荡阶段：不同意见；规范阶段：协同工作，互相信任；成熟阶段：相互依靠，平稳高效
审计是管理质量的工具技术，用于确定是否遵循
政策，检查是控制质量的工具技术，用以确定是否符合标准。实施定量风险分析-工具与技术-不确定性表现方式：如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。
龙卷风图关键字：敏感性，最大潜在风险。决策树：EMV，二选一。
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过程组不同于项目阶段。如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。
项目或阶段中的过程组相互作用.jpg 多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。关键字：排序，加权。
解题技巧：若跟进题意判别为是问题，则可能涉及更新问题日志和变更；判别为是风险，则更新风险登记册。
逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方
