第11周 第四章如何发挥人的长处
4-2如何管理上司（I）
一、概念：
心理依赖，等靠要，匹配，读心术，本质联系，基因。
二、警句：
1.管理者如何发挥上司的作用，这是个难题，因为上司他也是有个性的，也有长处和短处，你要用上司的长处，不能用他的短处，你有责任去补台，使上司的短处不发挥作用。
2.毫无疑问，上司有自己的独到之处，但他并不是完全都明白，也不是什么事都知道，什么事都能干的。
3.你要对上司进行管理。你是更靠近现场和顾客的，万一上司错了，你“唯命是从”那是不行的。另外，你假设上司都明白，你会产生心理依赖，等、靠、要， 这样你的长处也发挥不出来。
4.例如包子堂的李庆，他就开始对包政进行管理了。他觉得很多事情，包老师没想明白，那我给他想明白行不行？这样他的主动性和创造性就发挥出来了，这是有效管理者希望看到的景象。
5.许多东西要靠大家去做的，我要是连指甲盖儿里的东西都讲清楚了，那我怎么活呀！
6.管理学是一项非常具体的艰苦卓绝的工作，上次和下级之间，的确存在相互匹配的问题。尤其是下属，你能不能发现这个事情可行不可行，你千万不要有等靠要的意识。
7.德鲁克讲，你不要觉得帮上司补台，给他做好了，你很吃亏，无论是在哪个机构里面，如果上司升的快，你也升的快。
8.我们每天都要研究，上司他的长处是什么？短处是什么？柬言很重要。因为上司，他也是一个知识工作者，专业工作者，他是一个不完善的人，有长处也有短处。
9.华为高管私下里分析，任正非既不懂财务，也不懂技术，根本不懂生产，免免强强懂点营销，如此而已，他为什么能领到我们而且领导的很好呢，就是他懂人，有读心术。
10.德鲁克的首要意识中就是贡献。
11.要贡献什么呢？贡献知识，贡献经验，你的判断，你的策略构思，你的信念，你传达的正能量。只有将这个贡献出来，才有可能让上司作出正确的决策，上司的决策支持你的工作，要不然上司的决策和你想要的是两回事，那你就苦不堪言了。
12.每个业务员按德鲁克的说法，就是管理者，因为你们对最终成果承担责任，工作的好坏直接跟企业的整体业绩有关系，面对顾客时，要呼唤资源去响应顾客的需求，活脱脱是一个管理者。
13.业务员是一直通到客户哪儿的环节。而业务员的上司又不在现场，所以你们每一次出去之前，必须带一个方案去，将上司的经验智慧带出去，回来后把市场发生的情况如实的贡献给上司。否则你和上司就脱节了，他所做的任何决策，轻重缓急都和你无关。
14.跟上司汇报的内容，包括以下四点。
第一点。发生了什么？如实地用文字方式表达出来。
第二点，这件事情涉及到哪些方面，所有的事情都有相关性，你要通过现象看到本质的联系。
第三点，你的判断要贡献给你的上司，有何风险？有何机会？
第四点，你要将智慧、信念、解决问题的方法贡献给你的上司，有何建议？有何对策？
15.一个公司在很小的时候，一开始就要做对，就像一个苗子一样，一开始长歪了，就长不成参天大树，企业也是一样，之所以能够成功，是基因好，一开始就做好。
16.你们是时时刻刻要问，自己的上司，他究竟能干什么？他曾经做出了什么？他的成就是什么？需要知道什么才能发挥他的长处，你要做些什么事？
三 中心思想
要研究上司，发挥他的长处。
4-2如何管理上司（II）
一、概念：
补台，理论依据，现实依据，咨询权，三句话机会
二、警句：
1.你想改变一个人，这个想法太恐怖了，这是不可能的。因为他生命中支持这个东西，你想改变他没有用，所以你要改变了他所谓的缺点和短处，你就把一个人弄成了不一样的人，你等于摧毁了他的人格。
2.德鲁克有句话说，我们是管理者，我们不是上帝，千万别企图去改造人，其实我们能做的就是选拔人。
3.你要观察发现上司的短处和缺陷，然后你来补台，千万别勉为其难。
4.不要每件事情都去请示你的上司。你能做就做了吧，就算错了，我们也长知识了。不要拿一个数据，拿一个事来折磨上司，让他勉为其难。你要向实践学习，像其他人的经验学习，然后把自己锻炼出来，你就知道应该怎么做了。
5.上司每一个时期只能思考一件事，如果你事事请示他，最后只能让他即兴发挥，没有深思考，对很多事情也只能做出，平庸的决策。
德鲁克说，不要勉强上司做他做不了的事，他在草率情况下作出的决策，充其量也就是个拼命的角色，没有意义。
6.什么事都找上司，等于自己不负责任，最后让上司代人受过。
7.要限制下属，不要什么事都请示，你可以通告备案告诉大家，但你不能请示。
其实作为管理者，你不需要什么事都做决策，当别人问你的时候，你只要问他一个问题，你有什么想法？然后，你问他你这个想法的依据是什么？是客观依据还是理论依据？你看看他的依据和想法之间有没有逻辑关系，你再问他，这样做有什么风险？有什么机遇？最后，你跟他说，今后这样的事你不要再问我了。
8.本质上你给老板打电话请示，实际上是因为你自己不想承担责任，以及这件事做完以后的后果，那你拿什么来吃饭呢？你的吃饭就是看你的责任大小，以及承担责任的能力和意愿。
9.你不能越级接受下属的下属的请示，但你可以询问，这叫咨询权。
10.如果情况紧急，可能会导致企业的损失和不良后果，可以越级报告，但情况必须属实，要承担完全责任。
11.管理上司要注意方式方法，上司有读者型和听众型两种，相应的你可以写报告，打电话，在中国因为绝大多数企业家缺少理论素养，你要把它当成听众型的。
12.跟上司交流一定要讲听明白了，你再说话。江湖上只有三句话的机会。你第一句话踩到点子上，人家就会对你有兴趣，你要是听不明白，张口就说，人家说这人不了解情况，然后你又补充一句，人家说，这叫乱弹琴，再说一句话时老板就走了，说这个人不懂事，别见了。
如果你第一句话就切中要害，人家就会支起耳朵，愿闻其详，然后你才可以娓娓道来，你才有机会将你的目的裹进去，最后把人家脑子开个脑洞，人家就盯上你了。
13.作为一个下属，和领导沟通时，你要“口一份，手一份”，既能说又能写，写的时候就一张纸，提纲挈领的写完。然后拿着纸跟老板说，要点在这，我先给你讲讲，直接就给你留下了，这叫管理上司，否则你跟上司无法沟通。你又畏惧上司，最后的结果一定是取悦上司。
14.德鲁克说，雇佣一个人不是为了取悦我，而是让他发挥价值，作出贡献的。
15.和老板沟通，要注意方式方法，你要知道他对什么感兴趣，他的知识范围在哪里？
16.作为一个老师，我愿意跟什么样的学生交谈，就是他的谈吐和我的谈吐能够配上，不仅仅是我在指导他工作，我也从他的嘴里知道很多，我也学习了，感到信息是对称的，很开心。
17.我们一方面要知道上司他的长处和短处，要了解他的工作方式和方法，还要知道他的兴趣爱好，同时要照顾到公司是个整体，所有的行为，都在公司的整体战略中统一起来，统一于工作本身的积极的人际关系。
三 中心思想
如何管理好上司，让他来支持你的工作。
4-3充分发挥自己的长处
一、概念：
童子功
二、警句：
1.你只有知道自己的长处，你才能让上级下级，左邻右舍，把他们的事发挥出来，整合在一个事情上，最后我们才能使整个组织有效。
2.管理者要发挥正自己的长处，而不是改变别人。他要从去给别人做贡献，发挥自己的长处，从自我做起的角度出发，最后找到发挥自己长处的地方。
3.哪些事情是你值得干的？在什么地方加进去，就能见利见效，而且还有长期战略意义，你要思考。企业的事情是客观的，但每个人选择什么事去做，哪个点去做，这是主观的，这就需要每个人认真思考，你的长处是否做这件事更有效，你的习惯，你的思维，你的能力，你的知识，都支持这件要去做的事情。别人干不干起来费劲，你看起来可能开心。这不是显而易见的，你只有在这个过程中才慢慢的体会。职场协调了，每个人的主观意愿和他个体的个性特长都发挥出来了，才皆大欢喜。
4.不要没事找事，哪些问题需要你出面才能解决，哪些问题需要别人出面解决，你要区分得开。
5.要弄清自己的习惯，你会发现，你身上有个东西，这个东西是你从小养成的习惯，走到哪儿都不会改变，我们叫它童子功。
6.发挥自己的长处，第一阶段，我做你看；第二阶段，我们一起做；第三阶段，你做我看。你只有在这个事情上是行家里手，你才能给他指导，帮助，约束，激励。
7.千万不要去模仿别人，既然做了管理者，就要想办法崭露头角，你模仿别人，你并不会愉快，因为只有你生命中有的东西，尤其是你基因上的东西被你激活，你的潜质和潜能才能发挥。你的潜质和潜能，往往跟你做事的方式方法，包括你的思维方式和程度是一致的，你做任何事情都是很愉快的，要向内求，不要向别人看。否则你就没了自己，你生命中的那种节律，内心中的基因，活力就被你压制了，你就活在别人的世界里，迷失了人生的道路。
8.德鲁克讲，你一定不要刻意模仿别人，不是自己擅长的事情，你就不会对别人有效，你就会浪费更多的时间和精力。
9.作为管理者，一定要以身作则，正直而有诚信。一定要很真诚的对人，要自律。如果要把事业做大，一定要修身，一定要练心。
10.正直就是对别人没有坏心眼儿，对公司充满热情，有公司的立场，没有自己的私欲，还要显现出你的领导才能，不能出尔反尔，说话做事，要有表率作用。
三 中心思想
长处是你骨子里的东西，是你的基因，是你做事比别人有效的保障。不要刻意去模仿别人，要发挥自己的长处。