从业务专家进阶到管理者

由于专业能力出色而晋升为管理者，是大多数的从业者都可能经历的职业生涯发展轨。特别对中小企业而言，对人的要求更加全面，使员工成为“专业技 术专家”而不碰管理并不是企业最希望的结果。虽然并非所有人都适合做管理，但赶鸭子上架并非个例，而且，不尝试，谁又能肯定自己真正适合做的是什么呢。如 何从业务精英过渡到专业管理者，从一个案例说起： 苦逼的设计经理

很忙，很累，很辛苦，日程一直爆表，项目计划持续排在 2 个月以后，每天自愿加班到很晚，又要做设计，又要带团队，还要把关新人的设计品质。没时间休息、没时间生活、没时间思考…苦逼坚持了一年多了，压力越来越 大，痘痘越来越多，还要帮手下擦各种屁股，关键是都干成这样了，还要被 TMD 投诉？！

催悲的项目负责人

你作为之前的首席设计师，有品味，设计靠谱，这也是一直以来被大家认同和赞誉的。可是，为什么做了管理者，一切都变了？产出标准一降再降，工期也一 拖再拖，别跟我扯资源紧张，都扩充一倍资源了，还是越来越蛋痛，我们这么大的项目，就卡在设计这块了，你们视觉改用屁股做设计了么！？

在一开始，由于团队整体任务重，曾经作为业务精英的设计经理，勇挑重担，自己揽下最难的部分，对其它任务按照成员能力分配，同时对团队成员提出了严格要求。 但逐渐发现，团队成员由于设计无法跟上自己的审美，于是为了节约时间，只能自己到处救火，导致团队成员过于依赖管理者的补救，自己能力提升有 限，而设计经理也没有时间完成自己的“高难度”设计任务，只能降低质量或延长时间，最悲催的是，团队管理工作每周挤出来时间做个总结已经很不容易，更别提 什么文化建设了。设计经理犯了那些错误，又如何解决呢？ 走得快还是走的远 朴槿惠这两天访华时说了句谚语我很认同，“要走得快，就一个人走；要走的远，就要一起走。”从专业大牛到管理者，最容易犯的错误，就是一个人渐 行渐远，而忽略了自己的团队。与同事结伴而行，你可以“跟我冲”，跑前面带路；也可以“给我上”，跟后面打秋风，但请保持队形，不要冲刺，更不要掉队。人 生是一段旅程，与伙伴们一起会更精彩。 信任是最好的激励 信任，对于员工而言，是一种最好的激励；而对于管理者而言，则是最重要的能力。奥格登的警觉心理实验表明，受到了良好的信任和积极正面的心理暗 示的人，比那些希望在竞争中胜出、害怕受罚或希望获奖的人表现得更加出色。罗森塔尔效应也说明，一方充沛的感情和较高的期望可以引起另一方微妙而深刻的变 化，使对方按照自己期待的方向发展。因此，千万不要把大家“做的不好”的工作都包揽起来，用行动鄙视对方，对远期而言，这点进度的提升是得不偿失的。给大 家犯错的机会，让大家能够在信任中，对自己的作品负责，就是对大家最好的激励。 完美主义是一种强迫症 我们的体制很少鼓励学生，我们的企业也很少鼓励员工，于是我们的内心普遍缺乏自信的支撑。我们在担心、焦虑、紧张中期待，努力按照行业标杆要求 自己的设计，努力实现自身对完美的要求，也无法忍受不符合自己审美的人。当别人没有做按照要求做正确的事情，我们会非常愤怒。我们的注意力完全集中在应该 做和必须作的事情上，而没有时间来关注自己内心的希望。看看那满满当当的时间表，所有的事项都是为了实现那该死的完美！哦，亲，请慢下来，因为完美是一种 结果，如果想达到这种结果，请先享受不那么完美的，但有我们相伴的旅程。 拒绝，才能更专注 时间是最宝贵的财富，没有之一，因此，拒绝一切没有意义的事情，把精力专注在建班子、定战略、带队伍上，是成功管理的不二法则。如果因完美主义 而事必躬亲，又因珍惜不好意思而不懂拒绝，自己的时间规划必然会沦为垃圾，整天疲于应付，永远也不会有真正的管理时间。向领导和需求方 Say No，是对既定计划和质量的负责，逆来顺受的压榨自己，不如把问题摆在桌面上讨论清楚；向员工和产出物 Say No，是对其工作的认真负责，同时也是帮助其提高的契机，相信下一个版本会比这个版本更好，而不是“先这样吧”，而后自己拾起来修修补补，这比自己包揽一 切更傻更二。拒绝要干脆、果断、自信，不要婆婆妈妈顾及谁的感受，就像乔布斯之于砍产品，扎克伯格之于砍人，要知道，对于管理者而言，做规划，做检查，定 规则远比做事情本身重要得多。 回过头，我们看看案例中苦逼设计经理的问题

• 对需求来者不拒
• 每天都忙于具体的设计工作
• 设计水平明显超出团队，产出标准不统一
• 团队成员设计不好——不被信任的循环
• 对产出要求完美，却永远达不到完美
• 没有把自己的经验转化为方法论输出，进而提升团队水平

另外，其实公司真的不关心你多忙、多累多苦逼，公司关心的，表面上是趋势如何、资源利用情况如何、是否正常或有什么问题，实际上关心的，是你的团队究竟产生了多大价值。所以，管理者，自己首先一定要追求卓有成效，更重要的是，一定要建立一支牛逼的团队。