关于企业大学的一些思考——定位篇

一、企业大学使命：一句话概之：提升组织能力，推动战略实施

基于公司对于大学的定位，大学一般有四种责任，基于四种责任，开设四个分院，并且明确每个学院的培养目标，使使命、责任、培养目标相一致。

1、人才梯队建设（尤其是核心人才，如城市公司总经理）——领导力

2、推动组织变革（战略变革下的组织能力提升）——领导力、通识力，变革与转型的“软着陆”

3、助力业务发展——业务力

4、传播企业文化——文化力

5、萃取组织经验——知识管理

原则：1、培训不是福利，不是全员普惠，仅为提升组织绩效而提升个人能力；

             2、能用招聘解决的不用培训，培养一只猪爬树的ROI远低于直接招聘一只猴子。（《奈飞企业文化》我们只雇成年人）

二、大学建设阶段需要和企业发展阶段相结合，从0到1一般三个阶段

一、初创阶段

搭建基本架构，以业务力、通用力、文化力为主，通过一个个培养项目，将师资、制度、课程体系初步搭建，并可以良性运营，在公司内有一定口碑和影响力。（eg：文化之旅；一站到底；读书会；高管良师计划）

二、发展阶段

师资等体系、内部口碑有一定影响力后，承担更多核心人才培养和业务绩效提升的职责，以领导力和业务力为主，打造精品项目，跳出培训局限，从打造人才供应链、提升组织绩效视角，变培训专家为绩效改善顾问。（eg：零售一枝花项目组；微课大赛、案例大赛；店长开店红宝书共创；零售大富翁；新开城市总经理选拔）

三、影响阶段

战略变革的推动者，具备战略前瞻性，及时感知内外部行业变化，行业标杆研究，适时开展组织创新和变革管理活动。（eg：内部双创大赛 好项目、好领导、好商业模式，以赛代培，以赛代相，激发员工自我驱动）

扩大品牌影响力可以向上下游扩展，如供应商或客户，化成本中心为利润中心，打造企业雇主品牌，建立企业的社会使命。（eg：继续教育产品；）

Tips：永远以企业负责人的要求、公司发展战略为先决条件，不囿于固定阶段。

三、企业大学定位之CEO八问

1、为什么要创建企业大学？

2、聚焦在中高层、业务还是所有层级？

3、有什么样的基础，能投入多少预算？

4、人才、品牌、文化、业务支持哪个最重要？

5、服务于内部还是外部？

6、企业大学能给企业带来的核心价值是什么？

7、公司未来的发展史什么？

8、目前公司的核心竞争力是什么？

“企业大学的定位不是一成不变的，而是随着企业的不断发展而变化的。从良性发展的角度，未来企业大学的发展应该是逐步从专业型到综合型、从内向型到外向型、从向其他部门汇报到向企业负责人汇报、从人才培养为主到兼顾品牌文化传播和业务支持等多项职能。这些定位的转变实质上反应的是企业大学对公司战略支持的不断增强，企业大学价值的不断呈现，这也是创立企业大学最核心的目的和初衷。”——《组织发动机》

四、企业大学和培训部的区别

不用因词害意，不用纠结于名称，对内可以提高学习型组织的战略性作用，对外可以起到雇主品牌宣传，就可以更名。核心在于该部门在公司战略定位的不同：

培训部往往偏向于人力层面，主要是人才培养，在公司成员心中默认为课程提供者。

企业大学更偏向于战略层，除必不可少的人才培养外，还有行业研究、战略推动、绩效提升、文化传播、知识传承等角色定位。

五、企业大学的组织架构

有的依据项目，设置项目主管，如人才发展项目、业务部门项目、管理提升项目；

有的依据业务，如销售、生产、技术、管理；

有的依据职能，如教务管理、课程开发、培训管理；

有的综合设立专项发展中心，如领导力发展中心、员工能力发展中心、技术发展中心，综合各部门参与项目执行。

没有好坏，只有适合。