续上篇所提到的，复盘可定义为：对照初始设想及立项目标，推倒重来总结差异，挖掘价值，吸取教训，形成规范；
复盘是基于发生事实的基础上，以当事人为主体展开，无论得失都是财富。
一、 如何进行IT项目复盘
（一）复盘的步骤
回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验，这里不再赘述。
（二）IT复盘的几个维度
项目复盘可考虑从IT预算执行、项目价值/成本、项目进度、项目质量等维度进行：
1、 预算执行
预算即计划，超预算或预算执行不足都不可取，由于IT预算归属投资类，有观点认为预算执行不足是为公司节省投资；
实际上，说明当时并没有想清楚要做什么，不做什么，预算执行不足部分同样需要总结经验。
2、项目价值/成本
项目创值率、激励发放率等，考量项目价值（提效、提质、降本等维度）达成情况。
3、项目进度
项目各节点及时情况（如立项、上线、验收阶段的及时率）。
4、项目质量
从业务、IT产品、项目管理3个维度去考量：
业务维度：需求闭环率、用户好评率、用户黏度等；
IT产品维度：场景并发量、代码错误率、功能使用率等；
项目管理：主要从合规性维度考评,如审批流程、交付物等。
（三）探索差距的原因及经验总结
目标与结果比对后，无论是成功还是失败的经验，都可挖掘根因，将客观原因转换为主观原因，并考虑是否应固化为工具、表单、规章制度等，形成规范体系。
二、 IT项目复盘的几个误区：
（一）局外人复盘
复盘的主体应是当时参与项目的核心成员（可以邀请外部人员指导），以回顾在当时的约束条件下关键事件的发生，从中发掘经验进行沉淀。
局外人并未参与项目过程，主导复盘项目，得出的结论并不一定符合实际情况，复盘经验或不足以参考。
（二） 复盘不及时
历史尘封的项目不建议再复盘，环境或人员均可能已发生变化，复盘场景可能需凭记忆，复盘的结果指导性不一定很强。
（三） 以现有标准复盘原项目
复盘核心是还原场景，总结得与失，当时场景下进行的决策、方案以及推进思路，不应以现在的标准去检讨（可以以假设条件/新的标准去推演），避免【秋后算账】。
（四）复盘以问题为导向
复盘不同于审计，其目的是学习和提升，从得与失中总结经验、形成规范；而不应以【问题为导向】，进行追责；如果未形成鼓励从错误中学习的氛围，将失去复盘的初衷。
复盘是思考和管理的工具，也是一种文化。
一方面，对照预设目标、评估结果找差距，找出根因，形成规范；
另一方面，在发生事实基础上，结出假设条件，重新推演，获得新的结果，找出最新路径，让局中人清晰认知需要提升的地方。