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继续整理技术团队年终盘点，「采用我问他答的形式」主要是聆听，今天这位同学是我的「副班长」。
一般来说200人以内至少需要一个副班长；400人左右便至少需要两个副班长
副班长这个角色很关键，他主要会负责团队内管、「内卷」相关工作，其职责是对一号位进行补位，最大化一号位的团队贡献值。
是以，一号位能否运用「精要主义」的关键，跟其背后的「副班长」有莫大的关系
也有很多不称职的副班长抵触「扯犊子的事」自己想运用「精要主义」，而导致一号位不断「兜底」该做的事情没做好，总的来说得不偿失。
综上，副班长是梯队的核心组成部分，一号位一定要为其匹配足够的权责利模型，否则副班长的工作将寸步难行。
我们的副班长性格独树一帜，大家都亲切的称呼他「唐大姐」，现在来一起认识这个「知心大姐」吧
你是谁
岁月冲冲
很有意思，这已经是我第二次做小钗的「副班长」了。
第一次和第二次的前9个月，不能说很相似，简直是一毛一样：快速上行、短暂平稳、迅速下行一直在交替出现！
有些项目连时间点都是那么的吻合，初期项目立项，快速扩张；6个月进入平稳期；然后一年后可预见性的开始「减员」。
我艹，我又没作孽啊，为何如此针对，回过头来看两次掌舵者、团队、自己三方视角。
相似的点是掌舵者在团队管理方面有所欠缺，并且都在产品测，在进入下行期期间大家都很丧，甚至团队核心都想躺，这里来展开聊聊。
小钗有话说：大家要有意识的去思考，为什么出问题的往往是产品一号位，这个产品一号位到底是什么角色
第一次周期
上行期
经历了两个项目一个是三大智能硬件第二个是家庭医生。
智能硬件从结果来看是失败的，失败的理由也可以说一大堆，但是从中获取到的经验也是宝贵的：
- 财务打款周期慢，又需要抓紧铺货让供应商生产，如何把控供应商？
- 哪些点该铺，怎么铺？
- 设备坏了怎么修？派谁去？
- 团队配制，需要几个NA，几个硬件工程师，几个售后？
- 销售卖出去一堆定制化产品怎么办？
另一个公司级项目，牵涉的协作问题从一开始就是地狱级，最开始单纯的认为是产研的协作，后面演化成产研和诊所端的配合；再推一步，居然演化成了产研、诊所端、被合并公司多方协作。
在经历过一些事情之后，我才知道当时为什么会失败。「部门墙」牵扯出来很多执行问题，短时间很难被抹平：
- 关键部门汇报关系
- 合并公司的系统没经过融合，线上线下衔接部分很多需要人工
- 门诊和客服团队作为承接方，项目参与度很低
- 调研有了，数据有了，没有经过各部门确认推敲，谁对结果负责？
- 没有利益捆绑，核心岗位只做一个支撑，没动力去改革
这些只是细碎的部分问题，真正的问题是最初的项目负责人，已经没有足够的「影响力」去把舵掌好了，他也没有一个强有力的执行团队补位配合。
总结上行期的项目，一般都是公司战略级项目，即便你所处的部门比较边缘，分到的很有可能也是跟战略级项目挂钩的。
在这个过程中很多事情是需要「快速决策」，并且这个决策影响可能会很深远，把你放在这个位置，有没有勇气拍板？勇气也不是「头脑发热」觉得可以干，而是需要足够多的验证。
以硬件项目为例，需要快速铺1000台设备出去，后续还要加1万台。上述5个问题那些自己去处理，处理的到什么程度？
现有的1000台我的计划以及收益表是什么？最后如果项目失败，肯定是负责人收尾，收尾计划是什么？
以上都需要回答，需要谁来回答，当然是需要一号位回答啊！
平稳期
母亲节活动和健康商城属于部门内发起的项目，内部从立项到执行虽然有一些反对的声音，但大体上没有什么问题，只是结果并不理想。尝试性项目，失败大家也能接受。
后续我的汇报关系也受到了影响，开始做纯技术团队支撑，为了让团队活下来，「创造了」很多「技术性」需求，做了大量的基础建设，也确实在当时解决了一些业务问题，并且得到一些肯定得以获得一些业务。
小钗有话说：其实这个时候的团队更多的是冗余，因为他没办法证明自己的产出对公司有什么帮助。
总结平稳期，就是去做一些创新性的业务尝试或者还技术债。
产品型项目如果能收获不错的数据，可以作为下一个增长点，团队士气也会更高，如果士气低下，「炮灰项目」的心理太多，那么大家做事的动力都不会强。
看不同的Leader怎么去处理这个「低谷期」，个人的做法是失败了拆散再做其他项目，尽量让团队保持向上的心态。
技术型的项目，收益很是「薛定谔」，总之就是做准备和保护梯队罢了......
下行期
后续产品创新减少，技术团队会进一步受影响，第一次是20年初，整个集团业务发展不好，非盈利项目需要停止，不赚钱的业务需要剥离出去。
总结下行期需要考虑的第一件事，核心业务有没有人接盘，以及备份有多少。
哪些业务是要关停的，关停周期是多少。团队中留下来的人员考虑的因素，不是能力最强的，而是目前「最合适的」。
特别是团队核心，需要确认他会不会留，以及留多久。看个人魅力，他有可能不会说实话，做好最坏的打算。
第二次周期
上行期
小钗自从回北京后就开始「操作」我过去帮他，刚接触到现在团队时，其实我是一个旁观者，也再一次看到了很多上行期遇到的诸多问题，其中之一就是「高管引入」
引入高管需要分两个层面，一个是公司，一个是高管个人。
对公司而言是这个高管的价值观是否吻合，因为能力是一方面，价值观不符对公司帮助不会太大，很多没待多久的高管大部分原因都是因为这个。
而对个人则需要考虑自己是空降过来的，现有团队哪些人能用，哪些事情需要之前团队的人。如何快速站稳脚跟，并在一个周期内做出一定的成绩。
对于一线团队人员的感觉就是今天来了一个高管，一个月后一大波需求来了，大家都热火朝天的开始开发需求，最后高管走了，留下一地鸡毛，以及各种擦屁股的事。
对于管理者则是需要「做好预防」和「处理善后」，很可能遇到的问题是：
- 原来的核心被挤走了，要接回来比较困难
- 很长一段时间的信息需要在短时间内接收完
平稳期
团队的平稳期，自己算是间接参与，主要负责上行期结束后，快速膨胀的人员，制度以及技术建设等横向技术工作。
但我这里有个问题是，内管的工作还算到位，与产品的协同工作却有些脱节，没有吸取到产品宝贵的经验。
个人做得最多是快速补位，哪个岗位需要就快速补过去。以及后续以何种姿势插入团队，奈何平稳期太短，很多制度执行不下去，技术建设需要削减只保留最重要的。
下行期
经历最多的其实是下行期，很多问题在这个阶段暴露出来。也见证和理解很多安排，确实在这个阶段如果关键岗位的人撂挑子，不是可信的人，要去补位和善后很麻烦。
可见的是产品团队目前凝聚力不够，一线做事得不到认可，有能力的人又各自为政，缺少把控整个产品生态的人和团队。
不可见的是产品需求为啥落不了地，战略经常变？业务部门有阻力？
因此下行期暴露出来各个部门的问题才能了解到一个团队的韧性有多高，在下一次爆发或困难期是否走得更远。
首先产品侧，最大的问题是寻找接下来的目标，这个直接影响结果产出。
其次对内，目前仍然没有一个可靠且有能力的人来负责「产品副班长」角色，一旦出现一段时间无产并且管理手段不好的话，团队会变得很散，很乱。
团队的机会其实很多，但每个机会都需要信得过并且有能力的人持续做下去。
总结：在团队的下行期自己能知道更多的信息，优化的前因后果。
除了考虑在这个阶段团队的应急处理工作，更多的要思考为何一步步走到这个结果的，是否可以做一些事情。
我的心得
- 培养左右手，充分发挥各自优势做擅长的事情，团队事务才能交一部分出去
- 数字化对个人和公司而言都是比较重要的发展方向，第一步先做信息化，需要从供应链入手
- 团队已有制度，需要梳理，哪些重点关注并且执行下去
小钗总结
这个同学算是盘点了自己几年的经历和一些心得，但其中「反思」的部分较少，需要持续加强，我会要求他重新做一次总结......
好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，多多分享」
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