从VRIO模型和价值链看高校辅导员的价值

什么是VRIO框架？

VRIO框架的提出者叫巴尼（Jay B.Barney），目前还活跃在管理教育的一线，是能力学派的代表人物之一。（今天的最大收获是：我知道了“能力学派”，原来我们一直倡导的提升能力建构自己，可以从这里追根溯源）

V（Value）：指的是“价值”，但这里的价值不是指一个资源本身是不是有价钱，或者值钱，而是说：企业所拥有的资源和能力，在它遭遇到来自于外部的威胁，或者面对机会的时候，能不能做出快速、有效的反映。

R（Rarity）:指的是“稀缺性”，一个资源只有稀缺，才能形成竞争优势，如果大家都有你也有，顶多打个平手，不会形成竞争优势。

I（Inimitability）：指的是“不可复制性”，你所拥有的核心资源和能力，是不可复制的。这个很重要，如果一种核心资源、核心能力，可以很快被人家学去，你的竞争优势就是暂时的。

O（Organization）：指的是“组织”，组织的重要性来自与两个方面：第一，组织要对于它的独有资源有深刻的认识，第二，组织要能够围绕着核心资源和核心能力进行布局，要能够把这些资源能力转化成竞争优势。

什么是“价值链”？

价值链就是所有的组织，都要经过一个业务活动的过程，通过一个垂直的业务活动，实现价值创造。这个从原材料一步步增加价值的过程，画出来就是“价值链”。

以大学为例，价值链的过程是这样的：招生——上课（基础课、专业课、选修课）——让学生把所学应用到实践中（继续深造应用到研究领域或者实习实践找工作应用到生产领域）——售后服务（做好校友联络和反馈，帮助学生适应社会）。与这个主要价值创造过程同步进行的还有许多辅助支持活动，比如财务支持，创造好的办学条件；招聘好老师，为老师教学科研活动创造研究条件；做好管理和后勤服务，为师生生活创造物质条件等等。

同一组织，不一定有相同的“价值链”

以下内容，是我的思考。

同样是大学，就一定有相同的价值链吗？我认为答案一定是否定的。这就是各大学为什么会把自己的办学目标当做第一要务来讨论的原因。比如某学校十三五规划的发展目标是这样的：

到2020年，教师教育特色更加鲜明，综合性特征更加明显，若干学科进入国内一流学科行列，科技创新和服务社会能力显著增强，整体实力位居全国同类高校前列，建成“具有鲜明教师教育特色的高水平综合性大学”。

从这简短的两句话我们可以看出，这个高校的价值链应该是这样的：引进好老师——好好做科研（基金数量、领军人物、国际化水平）——提升专业排名——提升学校影响力，那么，围绕这个价值链所需要的辅助支持则是，科研的经费和管理服务；科研型教师的硬件和软件的保障服务；专业管理相关服务等等。

有没有发现一个可怕的问题：学生哪去了？

更可怕的是，不止一所大学是这样的，中国大部分普通高校都在以科研为主价值链的道路上越走越远。优质生源、优质资源和各种大学排名正在越来越快的向宁老师所在的北京大学这样的一流大学高度集中，可能上一流大学的学生必定有限，剩下的大学生怎么办？

用VRIO框架盘点高校学生辅导员

用VRIO框架来盘点一下普通大学的学生管理者：

V（Value）：大学所遭遇到来自于外部的威胁多是学科发展竞争激烈所带来的资源不均，而面对这样的威胁，学生管理部门能够给予的奉献和帮助，其实是微乎其微的。

R（Rarity）:尽管一个优秀的学生管理者能够给学生带来深远的影响，但是这一影响既不可评估，又不能短期见效。事实上，从一个辅导员换到另一个辅导员，对于大学生实在算不上一个“转换事件”，整体运行依然如故，所以，大学的学生管理者很慢让自己因为管理方法得当而形成竞争优势，而提升科研水平，让自己具有研究优势，不可替代性或许会因此而增强。

I（Inimitability）：学生管理者的“不可复制性”很弱，你在还不是不在，不会影响学生正常的学生和生活，你好不容易积累了一些宝贵的管理经验，也因为容易复制而很容易被人家学去，这样的后果，导致学生管理者的竞争优势不易长久存在。

O（Organization）：第一，在这样的价值链上，显然组织要还没有对于学生管理者的独有资源有深刻的认识，第二，重视都没有，又何谈给予资源的倾斜甚至布局呢？

给高校辅导员的建议

如果不能改变外部环境，就让自己加入到主价值链中，参与价值链条的构建，只有这样，才有资源和布局向你倾斜。

要让自己变得不可替代，就要谋长远、憋大招，可复制易学习的只能叫做“小聪明”。

如果实在不想改变自己，还可以改换一个组织，让自己加入到一个全新的价值链中去，请相信，每个人都有他存在独一无二的价值。