今天是2020年4月12日，现在是晚上22点00分，今天是《21天个人品牌写作营》启动的第二期第3天
致樊登读书会书友的一封信！第三版
亲爱的书友
您好！
特别感谢曾艳会长邀请我来跟大家一起探讨我在樊登读书的成长故事
我是2017年11月11日加入樊登读书会！
我在樊登读书会880多天，阅读了200多本书籍。
目前我们樊登读书有3400万书友
下面我跟大家分享通过樊登读书对我的改变和成长：
通过樊登读书会学习提升了自身能力在2018年自购地皮自建房子主体476㎡和空地300多㎡
2018年11月参加了《30天每天抄写4000字销售信》训练营成为学员并且担任督导10人帮助7人完成考核。
2019年创办了365天日更营五期带领400多位学员进行日更。
在樊登读书学习的880多天里还形成了自己的思维模型。
领导力思维模型。这就是《孙子兵法》里面的将道。
将道我们分为四个将道，将道之一是用兵的将道。《孙子兵法》讲“智、信、仁、勇、严”：
智是战略战术上有智慧；信是对下属讲信用；仁还是对下属有仁义；勇是在战场上勇敢；严是管理上严格，甚至严厉。
再加上曾国藩讲的廉、明：廉是自己廉洁，你在金钱上没毛病，不贪财，大家就服你；明是对每一个人的贡献看得明，偷奸耍滑的你也看得明，赏罚分明。
智、信、仁、勇、严、廉、明，一共这七条，你就有领导力，就是好将领，你带兵就有战斗力。
将道之二，就是养兵之道。用兵的关键在于养兵，养兵的关键在于什么呢？兵真是你自己养大的亲兵，不是你买来的雇佣军，这就叫厮养之道。 用在我们今天，就是你是自己培养组织内部的人才提拔为领导，还是指望猎头去挖别人的人。
但是管理远远不只是赏罚分明，如果只是有赏罚，那做领导不就太容易了吗？ 领导者首先是承担解决问题的责任，然后还要承担培养新的领导人的责任。 公司发展到后面，这两个职责还要反过来。
将道之三，我们讲到了职业道德：“进不求名，退不避罪，唯民是保，利合于主。”你要始终站在老板的立场，而不以自己个人的得失为进退，这就是职业道德。
将道之四是不虚荣，不图虚名， 别太把自己的名誉当回事，不要太爱惜自己的羽毛。这叫做人至贱，则无敌。
成本思维模型。
这个思维模型是讲关于金钱的价值观，涉及金钱的时候，是对价值观最大的考验。
我们把它称为管理会计的准则，讲作业成本法，每一个动作都要算成本，通过减少动作来降低成本。我们说《孙子兵法》是不战之法，不动作就没成本。我们要保证每一个动作都是有效动作，都是必要动作，没有废动作，没有反动作。
你可以检查一下自己每天从上班到下班的每一个动作，把它记录下来，你把它分门别类一下，哪些是有效动作，哪些是废动作，哪些是有害的反动作。我们再把我们公司自己复盘一下，你会发现，你的废动作和反动作，一定远远超过你的有效动作。
如果我们能够只做有效动作，我们就能做得更好，还能多出时间休息，赚更多的钱。《孙子兵法》就是少干活，多挣钱。
第二个成本意识是总成本意识， 要看到整个战争的成本，而不是看局部的成本。
在《孙子兵法》最后的《用间篇》，讲用间谍首先就要算总账。我们给间谍无论多少钱都是便宜的，因为战争早结束一天，全国人民少花的钱远远胜过一个间谍能花的钱。所以在我们的工作里面，我们随时都要学会算总账。
最后一个讲颠覆式创新。颠覆了成本结构，极大地降低了成本，所以才颠覆了公司以前的做法。
分享一个故事:
日拱一卒，功不唐捐
这是一个发生在一百年前的故事。
（1）
截止到1911年12月，没有哪个地球人到达过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神及梦想的人最想做到的事情。
最后是两个竞争团队打算完成这项创举，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是英国的斯科特团队，他们都想率先完成这个从来没有人完成过的事情，到达南极点。
他们出发时间是差不多的，这是因为这个世界上从来竞争都非常激烈，当有一个大的机会的时候，没有可能只有你看到了，基本是差不多时候有一帮人看到了，这跟其他无数场合的竞争都很像。所以这两支团队差不多都是1911年10月在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。
结果是这样的，阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗。而斯科特团队虽然出发时间差不多，，可是他们晚到了很多，他们晚到了一个多月，这意味着什么？
这就是成功跟失败的区别，阿蒙森团队作为人类历史上第一个到达南极点的团队会永载史册，获得一切的荣誉，而斯科特团队他们虽然经历了一样的艰难险阻，但是晚了一个多月，没有人会记住第二名，大家只知道第一名。
（2）
但这个故事并没有这么简单，你不光要到南极点，你还要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利地返回了原来的基地。
而斯科特团队晚到了，他们没有获得荣誉。而且更糟糕的是，他们因为晚了，回去的路上天气非常差。他们在回去的路上不断地有人掉队，最后他们没有任何一个人生还。斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标，而且全军覆没，这已经是生与死的区别了。
那么是什么造成这么重大的区别，不光是成功与失败的区别，而且是生与死的区别呢？对这个事情进行研究，可能对我们做事会有些帮助和启发。
首先，去南极探险，不光是需要人，还需要物资，事后有人总结分析两个队的策略和两个队的准备，可以看到非常重要的区别。阿蒙森团队物资准备非常非常充分，他们是三吨的物资。而斯科特团队准备的东西少，他们只有一吨的物资。
一吨的物资够吗？如果你在过程中不犯任何错，完全不犯任何错的话，刚好够。这是多么可怕的事情，理论上可行，但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难，你不可避免地会动作走形，会犯很多错。所以，当你的计划定得太紧的时候，其实是非常非常危险的。
而阿蒙森团队做得非常好，他们准备了三吨的物资，这些物资有极大的富余量。他们充分预知到环境的困难，做好充足的准备，给自己留下了犯错的空间。
事实上，他们碰到的环境是差不多的，最后两个团队却有截然不同的结果，这个是非常值得研究的。
阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里。 在一个极限环境里面，你要做到最好，但是，更重要的是，你要做到可持续的最好。
相反，斯科特团队从他们的日志来看，是一个比较随心所欲的团队，天气很好就走得非常猛，可能四五十公里甚至六十公里。但天气不好的时候，他们就睡在帐篷里，吃点东西，诅咒恶劣的天气，诅咒运气不好，希望尽快天转晴，尽快能够前进。
事后总结，这两种做法很可能是他们最大的区别。不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进三十公里。不管是到达南极点还是从南极点顺利返回。这是一个非常重要的区别。
阿蒙森团队于1912年1月25日全部返回营地。这个日子和他3年前计划的归程一天不差，是巧合也是奇迹。后来有人评价阿蒙森的成功是因为好运，他的回答是：“最重要的因素是探险的准备如何，你必须要预见可能出现的困难，遇到了该如何处理或者如何避免。成功等待那些井井有条的人——人们管这个叫做好运气。对于那些不能预见困难并做出及时应对的人来说，失败是难以避免的——人们称这个为坏运气。”
（3）
这个故事还有一些细节也值得我们思考。
第一，斯科特团队用的是矮种马来拉雪橇，而阿蒙森团队用的是爱斯基摩犬。阿蒙森团队足足准备了97条爱斯基摩犬，阿蒙森认为只有爱斯基摩犬才是南极冰天雪地中的最佳选择。相比而言，马更强壮，开始的时候走的更快，但马不够耐寒，走到半路都冻死了，最后只能靠人力来拉雪橇；爱斯基摩犬虽然走的慢，但能在很冷的条件下生存，从而保证了行进速度。
第二，阿蒙森为了极地探险，他曾经和爱斯基摩人生活了一年多时间，就为了跟他们学习如何在冰天雪地里生活、求生等。
第三，阿蒙森的计划非常周详，连午餐也作了特别的安排。他使用了一种新设计的保温瓶，在每天启程前早餐时，便把热饭菜装在保温瓶里。这样午餐可以在任何时间吃，既节约燃料，又省时间。而由于需要扎营生火，斯科特团队吃顿午餐要多花1个小时。阿蒙森的队员时常坐在雪橇上，一边欣赏极地的奇异风光，一边嚼着暖瓶里的热饭，而且还有休假：星期天哪怕再适于行路，阿蒙森也不改变习惯。