《如何带好一个团队》读书笔记

一、用“心理契约”管理你的下属

1、 心理契约,是当一个人加入到一个组织的时候,他对于组织能够给他什么,他需要付出什么,是有一个预期的。人们会基于预期进行盘算,这种盘算是在每个人心里进行的,虽然并不像劳动合同那样明确说出来。但这也是一种“交换协议”,这种交换协议,就叫心理契约。

2、 一个人工作是不是投入,是不是决定离职,主要是由“心理契约”决定的。这种上下级关系,也叫“用交易代替管理”。如果员工能够看到,他其实是在为自己的需求工作,而不是被动地为公司的要求工作,也就不会有“当一天和尚撞一天钟”的心态,你也不用每天盯着他是不是迟到、偷懒。你不用“管”他,他自己会主动工作。

3、要建立有效的“心理契约”,你需要让三类信息传导通畅:

1)、了解下属想要什么

你的下属对自己职业规划有哪些打算?目前的工作符不符合他的职业发展目标?他是不是希望转行业,还是希望换岗位?你怎么帮他把目标和现在的工作结合起来?

2)、让下属看见公司能给他带来什么

上级能打的牌是非常多的,比如,提供成长的机会,不管是培训、交流,还是更有吸引力的项目,你比下属更清楚公司的资源,你需要让下属知道他有机会得到什么。

3)、让下属清楚你对他的期望是什么

你要非常清楚地告诉下属,他的岗位责任和岗位意义,而不是只会给他“布置任务”

4、想要建立有效的“心理契约”,补充3点注意事项。

1)、心理契约的形成,是一个循序渐进的过程。一方面,你和下属的信任感,是逐步建立起来的;另外一方面,公司和人都在发展,双方的需求不是一成不变的。所以,不要着急,要持续地去关注。

2)、作为上级,你在心理契约的磨合过程中,要采取主动的姿态。你要在每一次沟通机会中,主动地去了解和关心下属。让下属感觉到他是公司的资产。

3)、要管理下属的预期。对于不切实际的心理预期,你要在第一时间,就明确地告诉他,不行。告诉得越早,越是负责任的表现。

二、如何有效培训下属

1、 第一个动作,“我说你听”。也就是口头指导。这一步的关键是交代到位,你可以遵循三个步骤来把事情交代清楚:是什么、为什么、怎么做。

2、 第二个动作,“你说我听”。一方面,很多你认为是常识的经验和技能,对于新人来说,不是马上就能搞清楚;另一方面,下属如果有不懂的地方,可能害怕你说他笨,不敢主动去问。

3、 第三个动作,是“我做你看”。也就是亲身示范,大部分稍微复杂一些的任务,在下属刚接触的时候,你需要给他亲身示范。示范的重点是保证下属看得清楚、学得到,所以你应该遵守严格的流程和步骤,让下属学到良好的工作习惯。这一步,追求的是可复制的工作方法,而不是你自己觉得怎么方便就怎么来

4、 第四个动作,“你做我看”,是跟着下属去工作,在他身边进行观察,过后进行反馈。这个过程中,你得提醒自己不要陷入两种状态:

一种是“控制欲”太强,在观察下属做事的时候,总忍不住打断他们。你需要做的,是记录下问题,事后再反馈。有的时候,你得找机会,让下属狠狠地“失败”一次,摔个跟头才记得牢。

另一种是“心太软”,比如工作流程有五个步骤,下属跳过了一步,结果好像也没出什么问题,所以就过去了。但正确的做法是你一定要指出来,让他重新按照五个步骤走一遍。

华为老总任正非的观点:先僵化、后优化、再固化。特别是新员工,先不要想如何创新,而是先把流程、操作步骤,老老实实地走一遍。观察了之后,你再开始针对他的完成情况,进行一次反馈。

三、提问:和下属谈心的技术

1、当你和下属谈心的时候,你只要抓住这五个疑问句,基本上就可以很轻松地驾驭谈话。这五个句式分别是:

1) 发生了什么事?去确认信息的真实性和准确性

2) 你怎么看?

3) 你都试了哪些办法?

4) 你需要哪些帮助?

5) 还有吗?

2、跟下属谈心,还有三个注意事项:

首先,注意气氛,毕竟是在谈心,而不是审问。

你可以在对方回答完后,简单地重复,然后再提问。比如“你刚才提到了这些这些,我还想了解这些这些”。

另外,你和下属,也不要面对面坐,而是可以呈90度,双方侧对着坐,甚至可以一起出去走走,边走边说,避免紧张感。

其次,保持好奇心,不要过早做评判。

作为上级,很多时候,你是在帮助下属找答案,而不是把你的答案扔给他。

再次,注意,谈心的产出,是行动和结果。

光感动,没行动,一点用都没有。所以,在和下属谈心的时候,你可以鼓励他畅所欲言,但是,谈完之后,必须要有下一步行动计划,并且督促他去做。

四、打造一支高效运转的团队

1、“通过事去管人”,在团队建立起一种“结果导向”的绩效文化;

结合公司的战略和整体激励机制,给你的团队设定出一个个阶段性的总体目标。有了总体目标后,就要把任务合理拆分到每个人身上。

一个大原则是,你要派你的精兵强将,也就是能力强、态度积极的下属,去负责你的关键任务、关键区域、关键客户。好地种好粮,讲的就是这个道理。未来升职加薪的机会,也要相应地向他们倾斜

2、“通过人来管事”,关注每个成员的成就感和归属感。

从下属自身出发,抓两个主要问题:一是下属做的事情是不是让他有成就感,二是下属对这个组织有没有归属感。

3、最后,如果你空降到一个新团队,请精心准备你的施政演讲。

第一部分,是关于你个人的职场经历和生活介绍。

目的是通过了解建立信任,这个部分不需要太严肃,你可以分享自己职业生涯里有意思的故事,也可以多放一些生活中的照片,拉近你和下属的距离。

第二部分,是你的管理风格。

我建议你开诚布公地告诉下属们,你最希望的工作方式、最欣赏的下属品质,还有你绝对不能容忍的价值观底线,也就是规矩,相当于把丑话说在前面。说这些,都是为了降低你和你下属的沟通成本,不要让他们去把时间、精力花在揣测你的心思上。

第三部分,是你的工作方向。

你准备怎么带领团队开展工作?尤其是告诉大家,你和前任有哪些相同和不同的做法。

需要提醒你注意的是,定了规矩,就要执行。我们知道,每个团队也是有惯性的。如果你想比你的前任做得更好,你肯定要对原有工作方式进行调整。当然,我不建议你一上来就“新官上任三把火”,这样容易引起下属的反弹。

五、成为受人信赖的上司的自我修炼

通过控制负面情绪、传播正面情绪,进行情绪管理;

要养成跟下属“坦诚沟通”的好习惯;

建立信任的三条军规,分别是“和你的上级保持一致”“不要把责任甩给下属”和“及时肯定下属”。

最后,你还可以主动找你的下属要反馈,给自己“照照镜子”。

六、艰难但必须学会的谈话

1、对于有升职加薪需求的下属,你要转变思路,积极鼓励他这种追求进步的行为,并且进行相应的争取和期望值管理。

正确应对方式应该是,首先你需要判断,下属的能力,可以胜任更高的挑战吗?如果你评估他还差一些火候,那也应该实话实说。坦诚地指出他目前能力和更高级别的要求之间的差距。

如果你认为他有这样的潜力,而且在不远的未来,公司就有这样的升职加薪窗口,那么,你需要和下属提出更高的要求,让他能够在竞争中有拿得出手的业绩。

2、 对于想离开的下属,你要穷尽他的离职原因,在找到真正的主要原因后,再有的放矢。

第一步,你得先穷尽他离职的原因

第二步,你需要判断在这些原因中究竟哪一个是主要原因。

第三步,你还需要一个确认的动作,反过来问他:“如果这个原因解决了,是不是就不打算离开了?”

1、 对于业绩不好的员工,你应该调整心态,敢于采取行动,在建立共识的基础上解决问题。

首先是心态关,你需要明白,早点让不合适的员工离开,反而对双方都是好事。

其次在行动上,“劝退”不应该只发生在最后一刻,而是每一次和下属在做业绩回顾的时候,就要谈。你需要非常具体地指出,下属在工作中无论是能力,还是态度上有哪些具体的不足。

最后在沟通上,你需要通过建立共识,让对方认可你的决定

七、年度和季度计划回顾:让心理契约落地

一张《个人发展计划表》它由四个部分组成,分别是:

1、 “工作回顾”部分,你要注意下属在组织发展方面的贡献;

2、“个人优势、机会点分析”部分,帮助下属,通过具体的案例,挖掘自己的优势;

3、“探索职业兴趣”部分,建议上级和下属,建立起任期的概念,把眼光放到一个合适的时间维度里;职业兴趣需要考虑的因素主要包括:岗位、职级、薪资、工作地点、行业等,你可以就每个方面让你的下属回答他的期望和目标,但最后还得让他对上面这些方面,进行强制排序。这样能帮助下属和你了解他最想要的是什么。

4、“下一步行动计划”部分,你需要在谈话的基础上形成行动计划。

1) 、有时候期望管理也是很必要的。

2) 、正式的沟通要有仪式感,包括书写的详细完整、谈话场合和时机的选取。

3) 、你要少说、多听、多问。

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