我发现，许多小型企业的老板有个共性——他更多的是关注事。
比如自己亲自做营销模式、亲自外出签合同、亲自研发产品、亲自审核财务报表，甚至亲自监督员工考勤。
出现这种现象，我认为有以下几种可能：
1、为了节省成本。如果各部门都要请一位负责人，成本无形会增加许多。
2、对下属不信任。担心出什么岔子，还是亲自过目比较放心。
3、无人可用。现有的部门负责人能力不足，必须得亲自出马。
这几种现象都可能使得老板参与公司大小事情。 久而久之，你会发现，这些事情会占用你大部分的时间。
为什么会这样？
要知道，许多小型企业的老板都是销售出身。这就意味着，老板永远是销冠。如果这个时候，你不做销售，而开始做管理，你就会发现：你不会做培训，不会打招聘电话，不会管理员工情绪，不会做制度，不会设立机制等。但这些工作都没人做，只能你自己做。
想想看，做着自己不擅长的事情，则需要摸索、学习，这个过程不仅漫长而且很煎熬；长期如此，你的销售能力就会因长期搁置而下降，其他能力也未必得到提升。最终导致公司的发展日渐缓慢。
那么，该如何改变这个现状呢？
我们都听过这么一句话：“小企业的老板关注事，大企业的老板关注人。”
在企业发展的过程当中，老板应该从关注某一件事情转变为关注人，特别是关注人才。
不难发现，企业在10人以下时，老板是最好管理的。这个阶段，公司不需要表格、不需要制度、不需要机制，只需要围绕着老板的中心思想工作即可。也就是以人管人。
随着企业规模的壮大，公司人员也会越来越多，企业的管理也就越来越吃力。因为在企业壮大后，会面临着很多问题，如成本失控。企业的人员增加，欲望和要求也会随之增加：公司之前没有补贴，现在要求有补贴；之前没有福利，现在要求有福利；之前没有晋升，现在要求有晋升，等等。员工之间还会出现攀比，煽动情绪：“谁谁谁企业的薪资比我们的高，我们要求涨薪！”
再者就是人事部的能力不足，可能还会招聘到不好的人，如投机取巧的、见利忘义的、作风懒散的，甚至还有三观不正的。
所以，为什么有些小企业，初期发展得稳稳当当，但到一定规模后却破产了。
根源就在于——没有做好管理。
企业在10人以下时，老板尚能面面俱到。但是当企业发展到30人以上时，你会发现自己一个人根本管不过来。这时，倘若你仍使用“以人管人”的方式进行管理，你会因力不从心而导致后续种种问题的出现。
企业规模不同，则需要用不同的管理模式，才能让企业稳步发展：
规模为10人以下的企业
规模为10人以下的企业，老板亲自做管理即可。以成果为导向，把工作安排明确，公司就能正常运转。
规模为15-150人的企业
规模为15-150人的企业，需要进行以下调整：
1、提拔核心干部。
每个部门选出一位核心干部，老板只需管理好核心干部，核心干部再将老板的想法与任务层层下达即可。
所谓核心干部，并不是随便找一个人就能做的。我发现有部分企业的老板，公司到100人后，就会将之前帮他开车的、打下手的、做行政的人，提拔为核心干部，分管各个部门。老板的观点是：“这些人是跟我一起打拼过来的，信得过。”
每个部门选出一位核心干部，老板只管理核心干部，核心干部再将老板的思维与任务层层下发。
核心干部，并不是随便找一个人就能做的。我发现有部分企业的老板，公司到100人后，将之前帮他开车的、打下手的、做行政的人，提拔为核心干部，分管各个部门。老板的观点是：“这些人跟我一起打拼的，信得过。”
秉承着这样的理念提拔核心团队，会有什么影响？
（1）这些人只会做事，不会管人，导致员工没有凝聚力。
（2）这些人从基层一下子升到高层，突然有了权力，当格局与权力不匹配时，就会出现暴政。
最终就会导致：员工人心涣散，怨声载道，还有可能会选择离职。
还有一些老板，过分注重完美。这就造成公司每次开会都是在谈缺点。你得明白，一个企业从开业到倒闭，问题是解决不完的。
所以要慎重选择核心人才，还要会用人的长处、优点，这样企业才能走得更长远。
2、建立公司制度。
可以从制定《员工手册》、《考勤制度》、《入职离职制度》、《薪酬绩效管理制度》等方面进行，还可以对岗位职责和工作流程进行规范化管理。
这个阶段，要从“以人管人”的模式转换为“以制度管人”，但制度必须要符合企业价值观和发展要求，否则制度一旦不合理，就会出现承诺不兑现、朝令夕改、处事不公等现象。
3、建立科学的晋升机制。
如果一个公司没有科学的晋升机制，员工会把公司当成跳板，导致公司的离职成本大大增加。
所以制定一套科学的晋升机制，既能帮员工设立目标，还能满足员工的荣誉感，一举两得。
反过来说，如果晋升机制不科学，有可能会出现溜须拍马、打小报告等现象。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
欲望是企业、组织、社会进步的一种动力；组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心。
华为不仅拥有充满危机意识的优秀管理者，而且还拥有十几万内心强大的员工，所以，把钱分好，把权分好，把名分好相当重要。
当老板的人，一定要把两个最基本的东西想明白：
一是财富这个东西越散越多；
二是权力、名声都是你的追随者赋予你的。
——任正非
这篇文章来自任正非的内部讲话。年逾古稀的他思想更为深邃，视角也更为独到，在他看来，企业管理遵循的是人性和欲望的逻辑，华为能一路披荆斩棘屹立行业之巅，就是因为团队既能激发欲望，也能控制欲望。
好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，决定了企业的未来。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！