第八章 让数据张口说话，管理决策中的大数据
管理不再是管理专家的专利，因为大数据时代的推动，数据取代了传统直觉式的决策管理，数据开始占领话语权的阵地。当企业管理转化为数据之后，客观数据统计结果才是最终成就企业，规避风险的利器。
客观数据最具发言权
二战时期的美国曾经在执行飞行任务上动用了大量的轰炸机，不少飞机都被地面的炮火击落，造成了大量的损失。飞行员的 经验判断是由于主机翼的面积太大，地面炮火容易击中，可是如果在那上面再加装装甲，势必会导致重量过大影响飞机起飞。那要如何能既保护飞机，又能装上少量 的装甲呢？为此美国军方内部的争论始终没有停止，最后只得请到了著名的统计学家沃德教授。
沃德先给每一名飞行员都发了飞机平面图，并提出让飞行员在平面图上画出弹孔的位置。飞行员画完以后上交时，沃德发现大多数的弹孔都集中在一张图上。那里几乎被打得千疮百孔，尤其是前机翼，可是在驾驶舱和飞机的水平尾翼上的弹孔却少很多。
看到这里，空军人员的意见就更为坚定了，他们要求在前机翼加上装甲，可是沃德教授的意见与之相左，他要求在弹孔最少 的驾驶舱和水平尾翼装装甲。有一名飞行员出身的将军对此很不理解，说道：“教授的统计说明这两个地方最少受到攻击啊。”沃德教授回答道：“我们做统计的飞 机都是安全回来的。从统计的结果来看即便是前翼被击中多次还是不影响飞行的。而这次统计很少被攻击的部分绝非没有受到攻击，反倒是因为被击中之后就坠毁 了，无法统计。”将军听完仍然不同意，继续说：“尽管您的推断很有道理，但是从我的经验来说，当我还是飞行员的时候，机翼曾多次中弹，面临坠毁的危险，我 的经验挽救了我自己。显然中弹概率最高的是机翼，我还是坚持我的观点。”
空军司令见两人的意见不统一很是为难。最后他还是决定接受沃德教授的意见，改进现有飞机的构造，在驾驶舱和水平尾翼 后加装装甲。在采取了这一系列措施之后，盟军飞机的生存率大幅提高。为了确定这一策略是否正确，军方特地派出了特种部队和敌后抵抗组织到德国和法国等盟军 飞机坠毁的现场去检测。结果显示不少飞机的坠毁确实是由于驾驶室和水平尾翼中弹导致的。
这次意见的对决很显然是一场科学方法和经验主义的对决，最后科学家的科学方式解决了问题。社会不断发展，大数据时代 已经来临，很多数量化和科学方法从前无法解决的问题如今都有了解决的方案。大数据通常是借助计算机、各种数据采集工具、服务器、ERP信息系统等IT技术 来获得大量的数据，再借由各种计算公式、统计方法找到解决的办法。
先来介绍一个数据解决疑难问题的例子。风险投资公司的名声不好，这往往是依赖本能感觉或是经验来做出的判断。风险投 资的业务总是和各行各业相关，若是想要有一个量化的计算公式不太容易，更别说对各领域投资项目进行分析了。投资毕竟需要十分谨慎的态度，投资者寻求的方法 必须是科学的，要去给有潜力的创业者和创业公司进行分析，评级和打分。
创业者的思想在投资者看来，要依据来寻求支持的创业者手机上的应用程序，浏览过的网站，还有读过的书籍来分析。首先 了解他的大脑装了哪些内容，创业者阅读了多少书籍，在社交平台上又发布过什么样的内容等等。在投资者看来，创业者在社交平台上所发布的内容如果是有知识有 水平的话，譬如引用了多数的名篇名句，创业成功的指数就会随之增加。
著名的风险投资家克里斯·萨卡曾说过，分析投资项目的时候，他会先去看看创业者在Twitter上最近发的50条信息，以此来推测创业者是什么样风格的人。他应用了精心设计的投资算法，创业者的表现被纳入了计算公式当中，数据的分析让他看到创业者是否值得信赖。
投资者还会依照创业者手机号码是何时开始使用，以及每天的第一通电话拨打时间来分析和推断。例如手机的使用年份可以 揭示创业者的人脉资源和人际关系，年龄大约是多少，是否有亲情号码计划或是座机转为手机的经历。手机号码的使用年份一系列信息的处理，投资者能看到更多关 于创业者的信息，整个过程是合法的且完全保密地进行。最后投资者理想中的创业者应该具备年轻的、稳定的，有中产阶级家庭背景的，且创业有家人和朋友支持的 人。
挖掘潜力股的数据化进程
最重视数据的NBA，当中有众多运用数据的高手。
大多数在NBA征战的球队都有专属自己的数据统计人员，不过每支球队的统计团队规模不一，这和球队对数据的关注程度 高低有关。其中最为重视数据的两支球队非凯尔特人和火箭莫属。此外在联盟排在前列的球队一般都有数据分析团队，那些不重视数据分析的球队总是在联盟中垫 底。美国知名的体育电视台ESPN篮球比赛分析师翰·霍林格曾说过：“NBA在这方面的领军人物必然是火箭的总经理达雷尔·莫雷。”
2006年，才满32岁的达雷尔·莫雷受聘成为休斯顿火箭队的总经理助理，第二年他就正式出任总经理，当时为人们称 为“少帅”。达雷尔·莫雷毕业于麻省理工学院的MBA，身高超过了1.95米的他居然没有任何的职业篮球经历。莫雷曾说过：“大学时期的我，任何一项运动 都勾不起我对数学一般的兴趣。”
正因如此，莫雷本着对数学和统计分析的偏好，在获得麻省理工学院的MBA学位之后，创立了属于自己的体育统计和分析 的数据研究公司。从那时起，莫雷就和篮球相关数据结下了不解之缘。凯尔特人特别聘请他管理球队的球票销售。工作十分出色的他在2002年就被凯尔特人队聘 请为篮球管理运作副总裁。莫雷在这个职位上用数据统计和分析的方式选中了当时名声不那么响亮的韦斯特、杰弗森和杰拉德。一时间争议很多，但是此后三人的表 现说明莫雷的选择是正确的。
加盟火箭队之后的莫雷更是引入了一种同步数据录入的技术，这样NBA最新最全的统计就可以获得了。在传统数据分析模 型的基础上，莫雷带着自己的团队还会使用比赛录像模拟技术，简单说就是电子游戏的方式来演练。而这一切都是计算公式所编排出来的规则演练程序。就好比当火 箭和国王在就前锋阿泰斯特交易谈判过程中，莫雷和他的团队用EA Sports的NBA游戏整个模拟了阿泰斯特加入火箭队之后的比赛情况，这才最后做了决定。
除此之外，莫雷还会通过统计学的模型对每一个上场球员的综合表现进行追踪和评价。莫雷对于自己是如何分析数据的从来 都讳莫如深，可是所有人都明白他手中有一套完整的计算方法，其中最厉害的莫过于预测一个球员同球队配合时的表现。莫雷说过：“一个球员和球队的合作会是什 么样的，我们无法决定。例如在棒球比赛当中，中场手只会是中场手，而在篮球比赛当中，一个球员在球队中的表现无论如何要想办法来预测。”
莫雷接手了火箭队以后也曾遭遇了很大的挑战，队中姚明和麦蒂的薪酬就占去了整个球队的40%，两人的状态也不是太好，因此球队在购买其他大牌球员上总显得有些捉襟见肘。可是莫雷想出了一个办法，他用自己独到的数据分析方式挖掘球队潜在的优秀球员。
2007年，莫雷在选秀当中放弃了当时最红的杰伦·戴维斯和约什·麦克罗伯茨，转而选择了身高只有1.80米的后卫 亚隆·布鲁克斯。很多人对莫雷的举动表示不解，可是到了夏季联赛布鲁克斯的表现却让大家难以置信。最后布鲁克斯在那一赛季的表现压倒了当时包括“榜眼”凯 文·杜兰特在内的诸多新秀，冉冉升起成了一名篮球新星。
莫雷后来又利用自己的方式引进了巴蒂尔、斯科拉、阿泰斯特等“价廉物美”的球员，火箭队在莫雷的带领下即便是麦蒂和姚明轮番缺阵的2008年1-3月，还是取得了22连胜，闯进了季后赛。
时代因大数据而变革
统计学才是数据化的技术保障。统计学本身是一门基于搜索、整理、分析数据等技术手段，来推测对象本质或是预测对象未 来的综合性科学。也就是寻找挖掘的对象，用数字标志来记录对象的现象，再汇总数据找到事物的本质和规律。统计学最为核心的思想是要汇总偶发性的一切事件， 再找到必然的规律。很显然，一个事件的发生常常是偶然的，但是大多数事件叠在一起就会有必然性产生。
企业管理不论是从市场运营出发还是对人的管理出发，只要认真地审视每一个客户或是员工的表现，叠加在一起，规律就会自然而然呈现出来的。
统计学的发展经历了三个时期。最早统计学的概念产生于古希腊的亚里士多德时期，早期是用于计算和统计各个城邦王国经 济发展水平和居民生活情况的。如今，在国家管理、企业运营和科学研究等多个领域统计学都在被广泛应用。在整个社会当中，统计学的发展大致可以分为以下三个 阶段。
第一个阶段是城邦政情。有观点认为，最早应用统计学方法的记录是古希腊亚里士多德所撰写的“城邦政情”。早在公元前 8世纪，古希腊就建立起了不少城邦为基础的国家。亚里士多德主张科学和数学管理，在抵御波斯帝国入侵的问题上，它们对各个希腊城邦的人口、军队、经济和粮 食等方面进行统计，用于分析抵御外敌入侵的能力。很快这方法就传遍了欧亚各地，到了17世纪就发展为真正意义上的统计学了。
第二阶段是政治算术阶段。这一阶段最大的特点就是把统计方法和数学推算、推理相结合，对社会经济问题进行分析，其中 更为注重定量分析方法的应用。直到现在，早期的“城邦政情”已经发展到了对国家和社会所有经济、社会发展的统计分析，现在大家所熟悉的GDP、CPI、基 尼指数等等都是统计学上的重要数据指标。
拿基尼指数来举例。1922年意大利经济学家基尼提出了基尼指数，用于在劳伦茨曲线基础上来判断收入分配的公平程 度。比例数值介于0和1，越是接近0就说明收入的分配越公平，反之则越不公平。长期的数据统计结果表明，只要一个国家的基尼系数超过0.4，就说明这个国 家贫富差距大，社会不稳定因素多，常常会有失业、罢工等危机事件发生，如果高达0.6的话，那就说明收入相当悬殊。
第三阶段是大数据时代。在计算机和现代检测技术发展的今天，数据的提取已经不是难事。通过计算机技术，一个银行每天 的客流量和业务办结情况可以随时进行统计。与此同时多个银行的信息还可以汇总到一起来进行分析。有了软件技术，客户的身份信息也可以快速转换为年龄、地址 等等数据，很多的客户和业务都能被贴上信息标签。具备了这些，企业每天都可以累积庞大的数据，然后再通过网络和检索汇总成海量数据。因此大数据的概念产生 了。
那些数量已经超越人工或是简单的计算机软件处理能力的庞大海量数据就被称作是大数据。例如有商场客户购买情况，搜索 引擎上网民对某一条词条的搜索情况记录，还有全国性的人口普查等等。海量信息的出现，管理者不得不放弃原有单纯分析销售额和客户成交率的做法，转而去针对 不同年龄、不同性别和不同地区的客户成交率的计算。
关于温度、压力、湿度、亮度、粉尘颗粒等信息检测技术会越来越方便，海量的数据就此被积累起来，用来对人们在不同条 件下的行为变化进行分析。例如中国互联网络信息中心曾有过这样一项统计，到2012年12月底，中国的网民数量已经达到5.64亿人，普及率高达 42.1%，和2011年底相比提高了3.8%。中国的手机网民的数量大致为4.2亿人，和上一年度相比增加了大约6440万人。2012年70.6%网 民用台式电脑上网，和上一年底相比下降了将近3个百分点，相比之下手机上网增长数量比较快速，由上一年度的69.3%提高到了74.5%。此外百度的统计 也显示，2012年度网民不同时间的上网活跃度依次为：20：00—21：00（6.53%）、21：00—22：00（6.44%）、 16：00－17：00（6.20%）、19：00—20：00（6.13%）、15：00—16：00（6.09%），这当中在晚饭过后的3个小时 （19：00—22：00）是网民最为活跃的上网时间段。
大数据现在还促成了另一种概念，即大量数据的运用统计，也就是从看似不相关的事物中去寻找有意义的规律。最近有一则 报道，称一名专业人士特地去上海均价4万元以上的高档小区做物业管理，每天都拿着扫描枪对着小区的每一件带条形码的垃圾进行扫描，晚上再一一整理出来，以 此来了解这个小区的业主喜欢喝什么水，吃哪种油，穿什么牌子的衣服。一段时间的数据积累后，就充分地了解了该小区业主的消费偏好，形成系统之后再将报告转 卖给大公司。
京东商城的老板刘强东在看过统计报告后发现，如果女性用户大于50%的话，就可能盈利。其实这当中的秘密是，男人和 女人的购物偏好不同，男人买的都是毛利润“低”的产品，女人则是购买毛利润高的服装、鞋帽和化妆品等等。他说：“我们的目的是要做一个大型综合购物平台。 如果只有男人光临的话，那这个平台是有缺陷的。”
大数据时代所带来的变革是和生活、工作、思维都密切相关的。企业管理者必须具备一双能够穿透数据看到本质的眼睛。商 业模式在数据时代所受到的冲击会直接对企业的经营理念、策略制定以及衡量标准有非常大的影响。只是企业经营的核心是永恒不变的，永远都是洞察客户的需求， 为他们提供最合适的解决方案，这样才能创造价值。大数据时代让每一个人离完美目标的实现更进一步。大数据思维的营销实际上就是“向数据中求答案”。
大数据时代的风险规避策略
第一是要通过评估来挖掘潜在的风险。现代企业十分关注产销互动，也就是说在供应采购、生产单位和市场营销三者间要彼此通报信息。也就是这样部门和部门之间才能协调好规划。
对采购物流部门而言，即便是在供应商供货正常的时候也要居安思危，考虑一旦断货或是交货不及的话该如何。惠普公司的 营销团队每天都会收到黄色警报和红色警报的邮件，它们均来自生产部门。所谓黄色警报就是在警示最近某一类产品的配件存在缺货的可能，产品的发货可能会延 迟，这样的话销售团队就必须在与客户签订合同时进行协商，或者建议客户选择其他的产品。而红色警报则说明某种产品的存货相当紧张，濒临断货，销售团队对客 户要停止报价，避免签订了合同却无法供货。还有采购、物流部门为了尽可能地了解未来的走势，一定要事先了解供应商的动态信息，包括供应商所在领域的经济态 势，以免在断货的时候出现供不应求的局面。惠普在管理供应商时所采用的原则是“少数及密切配合供应商”。无论是商品管理、质量和工艺管理等等，都要培训供 应商，以改变其内部的流程。戴尔还和自己的供应商分享品质管理的工具，以提升其自身采购的管理水平。
惠普用一套量化的评分体系来评价供应商，每个季度都会评估供应商，获得结果用来分析将来每个供应商的表现，事先做好准备。
每季度对供应商所做的多角度评价，让惠普能对所有供应商做一些指标评分上的排序，找出最优的供应商，这样一来，未来可能存在的风险就被规避了。当然除去评估的排序外，如果惠普发现供应商某一项得分过低，就会即刻淘汰。所以惠普的供应商在每一个环节都做得非常好。
第二是对销售市场最为科学的预测。曾经某一家代理商在一段时间内业绩增长非常快，而另一家代理商则始终没有增长。还有好多这样的例子，诸如一个年轻的销售员成了一个大企业的负责人，销售业绩大幅增长，反倒是一个负责小企业的资深销售员却无法提升企业的业绩。
看到这样的例子，就该明白必须去衡量一下销售员的工作到没到位，销售员的能力是否合格呢？这当中要使用到的是一个称作“销售预测”的重要工具。所谓预测和销售人员了解自己的业务有关系，从而判断自己在客户中的接受程度高低，找到和目标之间的差距，预先采取行动。
评价销售能力最重要的方法就是销售预测。市场销售人员的预测可以帮助他们更接近客户，更为扎实地完成市场工作。此外，企业运营使用销售预测也是十分有必要的。
预测市场的时候别忘了一个很有用的工具，那就是销售漏斗。它其实是一个系统记录客户业务机会的工具，预测未来业务机会的多寡可以用它，记录不同业务部门和不同时间的业务机会也可以使用它，包括营销团队的风格分析也少不了它。说到销售漏斗主要有以下几个特点：
1.销售漏斗可以记录业务机会，当中有客户的联系信息，譬如联系人、电话、传真和邮箱等等，还有业务机会的预期成交时间、成交金额和产品品类等等。
2.销售漏斗中还有“成交概率”，它是销售漏斗中的核心所在。成交概率一般可以分成以下几种比例：
·0%，彻底没有机会了；
·10%，比较了解客户信息；
·30%，上门拜访客户并赢得认同；
·50%，客户主动表示认同；
·70%，客户主动做出承诺，投标中占据了优势地位；
·90%，完成签约；
·100%，客户已完成付款。
3.未来业绩通过加权计算完成。每个业务机会都能把预期成交金额和成交概率相乘，结果就是未来的加权预期金额。
预期成交金额×成交概率=加权后成交金额
4.一系列的业务机会都可以通过加权预期金额开始统计，未来一段时间内的业务就可以由此进行整体判断。加权预期金额如果比目标还大，那就表示业务已处于正常情况，反之则需要适当调整和改进。
5.若是每个团队一个月实际完成的是加权预期金额的七成的话，那证明团队预估的结果过于乐观。他们若是预期下一个月是900万元，那么最终很可能只能完成630万元。
企业文化的数据化构建
先来说说由主观向客观转变的圆桌会议。西门子在评价人的时候所用的方法很是独特——PMP（performance management process）。如果将PMP划分的话可以分成“PMP圆桌会议”和“PMP员工对话”。说白了，PMP就是每年都把人力资源部和业务经理聚在一起，细 细讨论每一位员工的未来发展，再对其后续的晋升和发展做出决定。
每年一次的圆桌会议，与会人员是公司的中高层经理和人力资源顾问。在圆桌会议上，业务经理都会邀请自己上一级的经理 和其他业务经理评估自己的团队，在综合所有人的意见后，再和人力资源部一起给员工打分。第一步是要人力资源部把所有员工的名单拿出来，挑出一个来，把所有 和他有关的绩效列出来；第二步则是直属经理阐述该员工平时的表现，从九项能力对员工进行点评，有了解这名员工的也可以说出自己的观点。如果没有大的分歧的 话，直属经理对它的评价就将成为其评分的主要依据。如果有大的分歧的话，就会相应地进行协调。尽管人人都是主观的感受，但是综合多个人的意见之后主观意见 就会变得客观。此外西门子在评价员工时，还会把评价的结论落到实处。
“圆桌会议”的内容主要有：
·评估员工发展潜力。
·阐述员工上一年的业绩。
·如何调整员工薪酬问题。
·针对员工制定具体的发展策略，例如调整岗位，授权更大的职位，参加培训，指派教练，还有轮岗等等。
·发展措施。
圆桌会议之后，员工就会一一和经理谈话，他们会获得自己的评估结论，经理会告诉他们评估的结果是具备潜力，那么将来 有一天他们可以获得晋升。员工得知了以后必然获得鼓舞，有了相应的自信，并相信自己在西门子会有美好的将来。有了这些自信后就会主动地去承担更多的工作和 责任，获得更佳的业绩。在西门子看来，员工潜力的评估和认同，包括和员工之间的交流都可以激励员工，并增强员工的忠诚度，这是一种非常有效的发展措施。
再来说说定制式的培训体系。西门子遍布全球的西门子管理学院成了为员工提供及时管理培训的重要资源，员工经过培训管 理能力能有效提高。围绕西门子的战略和文化，西门子的培训系统在西门子的能力模型基础之上建立。西门子每每遇到战略变革的时候，西门子管理学院的作用就相 当重要了。它会依照形势的变化而制定能力模型培训课程。上述的九项能力都有相对应的课程，在西门子案例和风格的结合下进行讲解。
通过“变革管理”的培训，管理学院通过西门子的真实案例来进行教学，学员往往会扮成变革中的人员角色，带着自己的背 景材料。随后学员依照自己所扮演的角色开始讨论和演练，对各方如何协调进行分析，最终达成目标。西门子的培训师梯队的组成主要是内部的培训师，这样做的优 势在于他们十分了解西门子的企业文化，完全可以利用西门子的思维来讲解培训内容。
培训当中，西门子很是强调量化培训结果的评估。评价培训本身是一个非常主观的感受，西门子利用合理的评估方式来化主 观为客观。第一，直接参加训练的人员，在培训两周之后，西门子管理学院要给学员们发邮件，学员开始填写问卷，然后统计分数。这样做的目的在于避免培训才结 束后的情绪化的影响，学员可以在培训后理性思考自己获得了什么。除了这些以外，管理学院的人还会调查参训人员，询问在学习之后，学员们有哪些改变。分数不 高于85分的时候管理学院就必须重新反省课程，数据会显示问题的关键是老师还是课程本身。
说说企业文化建设的数据检验问题。每一年西门子公司都会全面进行员工满意度的调查，并从中收集员工对企业战略实施的意见，是否了解和执行企业文化，甚至对管理水平的评价等等。量化评价员工的调查结果是大多数企业使用的科学方法。
西门子为了确保员工调查结果的客观性，特地请来独立的调查公司对员工做调查，西门子还和调查公司签署协议，员工所填 写的问卷即便是西门子的最高层管理者也不被允许去看。因为西门子知道只有这样才能让员工说真话，不因为担心被打击报复而说实话。通常调查会有30多个问 题，有公司战略、文化和管理等多方面的调查，每个问题都要用0-10分来打分，分越低表示越不满意，越高说明越满意。
例如在文化调查中的问题就有：
（1）“你是不是愿意举荐他人来这个公司呢？”之所以问这个问题，是想了解员工对公司的认同度，举荐他人来公司说明他热爱这个公司的环境。
（2）“假如有其他公司的薪酬、职位和权限和现在的公司一样的话，你还愿意继续留在公司里吗？”问这个问题的目的在 于，公司当中难免会有很多员工认定公司的依据是钱和职位，并不关心公司的文化和环境，一旦有工资待遇和现在差不多的公司出现的话，还能继续留在公司中的员 工才是真正认同公司文化的。
（3）“公司的文化价值理念是否体现在同事的行动上？”个人表现不是企业文化，企业文化应当是集体的表现。所以要知道员工的行为是不是公司文化的体现，就必须了解广大的员工是不是已经了解了公司的文化价值。
管理总是紧密地和文化相连的，而衡量员工是否认同管理环境也是文化的职能，它也说明了管理者是不是能依据西门子九项能力来工作。这其中存在着一个核心问题：“你是不是愿意举荐他人成为你上司的下属呢？”“你的上司是不是常常有创新的思路呢？”
那么调查员工企业文化的工具是什么呢？西门子和众多大公司一样，习惯在调查员工当中应用一个标杆模型，那就是盖洛普的Q12。
著名的国际咨询公司盖洛普公司曾经对12个来自不同行业的24家公司的2500个经营部门的数据进行收集，为的是发 现企业文化的建设，随后又针对10500名来自不同公司和企业文化的员工态度统计分析，结果表明员工保留、利润、效率和顾客满意度的指标中存在12个关键 问题，这些均是公司文化氛围和管理水平的反映，这其中有12个经典的问题，如下：
1.我的工作我是否知道有要求？
2.做好工作所必须具备的设备和工具我是否都具备了？
3.每天我是不是都有机会在工作中做自己擅长的事情？
4.我在过去的七天中是否因为出色工作而受到表扬呢？
5.我的主管和同事是不是关心过我的个人情况呢？
6.我的发展是不是有同事鼓励我呢？
7.我在工作中的意见是不是经常受到重视呢？
8.我的工作是否由于公司的使命目标而重要呢？
9.我和同事们是不是都在为高质量的工作而努力呢？
10.工作中我是否有一位最为要好的朋友呢？
11.过去的半年里，是否有同事找我谈过我的个人进步呢？
12.过去的1年中，工作中的我有没有机会去学习和成长呢？
上面12个经典的问题，在具体企业应用中根据实际情况进行适当的调整，并转换成员工的调查，企业的现实情况就因此能 显现出来。调查完员工之后，再依据结果显示出来的数据，对企业的状态进行分析，还利用同比、环比、邻比等方式开始比较，再以此找到缺陷和不足，决定要采取 的行动。
假设有一家公司的员工满意度调查，其中关于“你愿不愿意举荐他人到自己的公司里工作”这一题的数据显示，2012年中国分公司的员工数据为83分，而总部的这一数据则是92分，两者相差很大，但是同相关行业水平78分进行对比的话，就会发现该公司的工作环境还是比较好的。
再来说说“过去的半年里，是否有同事找我谈过个人进步”这个问题的结果，其中数据表明，中国分公司经理对员工的关注太少，也说明下一步必须对此进行重视。
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