挣值管理是一种把范围、进度和成本绩效整合起来考察的方法，就是要在既定的范围之下来追求进度和成本绩效的综合最优。它可以避免单独测量进度或成本绩效的弊端。
在项目管理中，没有任何一种技术可以像挣值方法这样，提供如此出色的成本测量和估算，并能够测量进度和范围。
01进度滞后，成本超支
某项目的状态如图1，对于给定绩效审查日期，项目预计要完成50000美元价值的工作（PV），在50美元/小时的完全劳动力费率下，相当于1000小时的工作。这里完全劳动力费率是指直接支付给工作人员的报酬加管理费，是项目工作的实际成本。
经审查，实际完成的工作量（EV）只是应完成工作量的80%，即40000美元；而实际成本（AC）为60000美元。
图1 进度滞后、成本超支的项目
该项目已完成工作的实际成本（AC）为60000美元，这可能是因为工作人员以50美元/小时的完全劳动力费率做了1200小时，或者以60美元/小时的完全劳动力费率做了1000小时。其实际偏差是一种综合性偏差，但不论以上哪种情况发生，都意味着实际支付的成本超过了原预算费用。
1.审查项目状况
SV=EV-PV=-10000美元，CV=EV-AC=-20000美元。即项目进度滞后、成本超支。
将PV曲线和40000美元的交叉点画一条垂直线到时间轴，可以得到项目的工期延误时间。
将成本偏差和进度偏差对比发现，在绩效审查时间点，项目团队用60000美元的实际成本完成了价值40000美元的实际工作，这-20000美元的偏差，一方面是10000美元的预算（PV）超支，另外10000美元是进度滞后造成的。
对于项目而言，项目进度落后、成本超支，这是非常糟糕的情况。进度落后或者成本超支就已经够糟的了，现在这两者同时不幸地发生了。
2.是什么引起的偏差?
一般而言，我们并不能十分确定地知道确切原因，但是最可能的原因有以下几点：
(1)估算错误；
(2)实际工作较预期困难得多；
(3)出现了一些不可预见的问题，使得工作需要更长时间、更多成本；
(4)所使用的资源（如人员）缺乏效率。
3.如何应对?
进度落后、成本超支即已发生，该如何应对呢？见图2，如果项目按照现在的这种趋势发展下去，将会导致一定程度的项目延期和成本超支。
图2 进度滞后、成本超支项目的应对和预测
现在有４种可能性：
(1)如果项目延期是不可接受的，可以考虑缩小项目范围（降低项目质量是不可接受的，这也是国内项目常见的问题），按期完成，即使超支部分费用。如果该解决方案被所有利益相关方接受，可以继续执行项目并缩小项目范围完成。
(2)如果项目超支是不可接受的，如按照现在的绩效下去只能缩小项目范围达成人们最低程度的满意，这可能是降低项目等级，当然必须要被所有人接受并不得降低项目质量。
(3)如果项目既不能推迟完工，也不得缩小项目范围，就只有加快工作进度，使得EV曲线快速上升，以便在要求的日期到达完成点。这会产生赶工成本，导致项目完工成本上升。
(4)也许有人会问有没有既不增加成本又不延长完工时间的办法？回答是：项目进行到15%后，滞后或者超支，项目的完工情况一般也将滞后或超支——一旦发生成本超支，就不可能再恢复正常！美国国防部的700多个大型项目的数据证实这一点。人们通常对较远的事情不会做那么多的准备工作；项目后期的计划通常比前期更模糊，更容易产生漏洞，这样项目后期出现成本超支的可能性也就更大。
02进度超前，成本符合
如图3，对于给定绩效审查日期，实际完成的工作量（EV）为60000美元，而实际成本（AC）为60000美元，预算的计划成本为（PV）50000美元。
图3进度超前、成本符合的项目
1.审查项目状况
SV=EV-PV=10000美元，CV=EV-AC=0美元。
对于项目而言，项目进度提前、成本符合。
2.是什么引起的偏差?
一般而言，最可能的原因是：投入了更多的人力，但劳动费率不变。现在问题是，项目经理哪里来的这么多资源？在资源共享环境下，有两种可能性：
其他项目遇到了麻烦，给了项目多余的人；
项目经理把资源抢到了项目中来。比如，建筑项目上有这种情况发生：进度计划中已经考虑了天气对进度的延误，如果一直是好天气，人员就可以在原预计不能工作的时间内继续工作，而劳动费率不变。
3.如何应对？
也许有人会说：项目进度提前、成本符合，情况很好，所以不应采取任何行动。我们要说的是，也许真的应该让项目慢下来。
理由是，进度提前制造出来的某样可交付成果如果不能及时移交用户，很可能就需要支付储存费用；另一方面，项目提前完成可能会导致项目人员届时无事可做，可能造成不可避免的后续工作效率低下。
另外一个不得不考虑的原因是现金流。项目进度超前，资金能否以相应的速度注入是一个问题，如不能就必须将项目减速。对于大型项目这是一个必须考虑的问题。
03进度滞后，成本符合
如图4，对于给定绩效审查日期，实际完成的工作量（EV）为40000美元，而实际成本（AC）为40000美元，预算的计划成本为（PV）50000美元。
图4
进度滞后、成本符合的项目
1.审查项目状况
SV=EV-PV=-10000美元，CV=EV-AC=0美元。
对于项目而言，项目进度滞后、成本符合。
2.是什么引起的偏差?
一般而言，最可能的原因是：劳动力预算费率正确、人员短缺导致完工工作量不足（也许这正是另一个项目超前的受害者）。
3.如何应对？
由于项目进度滞后是由于劳动力短缺造成的，这属于矩阵组织的常见情形，资源短缺也是矩阵组织的最重要冲突。作为项目经理也许需要采用招募等方法进行进度压缩。
04进度超前，成本节省
如图5，对于给定绩效审查日期，实际完成的工作量（EV）为60000美元，而实际成本（AC）为40000美元，预算的计划成本为（PV）50000美元。
1.审查项目状况
SV=EV-PV=10000美元，CV=EV-AC=20000美元。
对于项目而言，项目进度提前、成本节省。
图5进度超前、成本节省的项目
2.是什么引起的偏差?
进度提前、成本节省，乍看起来，项目进展太好了。但我们还是要问是什么导致了偏差。对于这种情况，有如下可能：
实际的劳动费率比预期的要低得多，或者人员效率比预期要高很多；
项目遇到的幸运点，原先预计费很大劲才能解决的困难，实际上很容易地解决了；
项目经理为提高安全，夸大了困难，注入水分，粗暴地对待估算工作。
3.如何应对？
对于第一种原因，这种偏差存在的时间不会太久，也许你的效率很高的团队成员会选择逃离组织，换言之这种情况的概率十分低。
对于第二种原因，好像是卫星排成了一条线——中了“六合彩”大奖、无数年才能发生一次的事情被你碰到了，你相信自己会有这么幸运？
对于第三种原因，项目经理增加了估计的安全性。对项目而言进度提前、成本节省，这是可以接受的，毕竟按照这种情形下去项目将比时间提前并成本节省地完成。
但是，情况是否如此，真的非常难说。
首先，项目经理真的会把节省的资金归还公司吗？现实中，他会想办法花掉多余的资金，不论是为项目镀金还是举办一个大型聚会！因为他知道，如果真的归还公司，下一个项目的预算将被削减。
其次，如果项目经理如实地归还公司，这种情况好吗？答案仍然是否定的，因为组织已经失去了用这些资金创造更多利润的机会（机会成本真的不幸地发生了），事实上我们讨论的情景一正是如此。
4.对进度超前、成本节省项目的进一步讨论
如果一个进度滞后、成本超支的项目A和一个进度超前、成本节省的项目B在组织内的两个项目同时发生了，而这两个项目恰是同一个项目经理负责。这位项目经理把项目A短缺的资金分摊到项目B上，这样一来，两个项目都能按目标完成。
也许，每个人都认为这是一个十分高明的项目管理方法！
其实，这就是所谓的“交叉负担”。如果你为美国军方做项目，他们一旦发现将送你进牢房！因为你对实际已完成的工作撒了谎，你的项目A的绩效报告上的工作量大于实际工作量，而项目B的绩效报告上的工作量小于实际工作量——这导致两个项目的绩效报告均不准确。
交叉负担等于把两个项目的数据弄乱，项目结束时的数据失去了参考意义，对未来项目失去了帮助。更糟糕的是，如果使用这些信息进行决策将导致错误。
处理这种情况的恰当方式是，进行正大光明的资金转移，遵照正式的变更控制程序处理。
虽然，尚没有具体数据，但国内“交叉负担”现象较为普遍地存在。这也是档案室里的数据常被人诟病的原因之一吧。
本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献|“项目管理实践三法”之《技法:提升绩效与改进过程》
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