这是第三个板块——系统能力
第二讲：系统效率：小米的效率革命
第一讲，讲了确定性，如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的。这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性的依赖。
第一课讲效率，为什么讲效率？因为企业是效率分工的产物。
所以，做产品，就是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
一，
小米的护城河是效率
雷军说，互联网思维里最关键的是两个点，第一个是用户体验，第二个是效率。他还说过，小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。
与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。
二，
三浪并发，推动小米崛起
最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。
小米对个人效率做了哪些事情？
用雷军自己的话来讲：
一方面，互联网八人数字化了，把每个人的工作成果全部数字化了。所有每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。员工每天一看自己的数字，就得给自己一个判断。
另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织架构，接受来自用户的压力
比如：
雷军的评估是，很多公司的研发成本高，是因为要开发奖金100个型号的产品，小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个和表达的规模。
比如，其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，我一年投入10个亿，做100款手机的研发，这样就分担了企业的风险。
小米是用1亿人民币来研发右岸手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。
所以在这个点上，小米也提升了效率。用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。
2011年到2012年这个时间节点上，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代，消费升级，网红电商的流量红利。
产品的新需求，用户的变化，流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。
三，
小米快速逆转的法门，还是效率
2015年和2016年两年是小米负面周期，2017年初，甚至还有一个评论说，世界上没有任何一家手机公司销量下滑后还能够成功逆转，小米前途堪忧。
为什么这么说呢？因为手机行业的供应链是全球高度整合的，上有高度垄断，技术迭代很快，所以一个手机的成功，需要一个价值网上很多合作伙伴共同努力才能实现。
但是当一个手机品牌进入下滑周期是，容易导致整格价值网都不看好你，也就意味着来自价值网的支持会减少，这势必会加剧这家公司一步一步滑向深渊。
互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬，你从哪里拿流量？
四，
小米的三级火箭模式
1，一级火箭：小米手机，也就是头部流。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
2，二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
3，三级火箭：未来MIUI，小米云等互联网业务，才是真正支撑起小米利润以及它的智能化未来。
总结：
第一，小米打OPPO和VIVO，看上去是手机的产品竞争，但实际上背后是他们的效率之争。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句，我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？
第三，企业的存在就是社会效率的分工产物。天下武功唯快不破。