经济下行已成定局。我们未来可能还要面对更严峻的局面；随之而来的，是消费的持续走低，目前国内消费的疲软可能要持续若干年……
医美是消费医疗的老大，消费疲软不可能不殃及池鱼，如果有人说经济危机下的“口红效应”说不定能让医美行业苟且偷生，小范围可能是对的，短时间可能是对的，对整个行业而言，真正的冬天来了，而且将是个漫长的冬季。
什么样的机构会在这个冬季离场？
消费萎缩时期最先离场的角色是那些中小型机构的投资人，特别是外行过来跨界打劫的。他们当初在冲动之下，受了无良媒体说医美“暴利”的蛊惑，一头撞了进来，如今冷暖自知，后悔不迭，能全身而退的，已属幸运。
渠道机构可能是第二个离场的。我认识不少渠道医院的老板，从渠道教母“于文红”，到自主创业的医生（有些医生创业的模式就是开办渠道医院），首先是获客资源完全掌控在别人手里，自己没有任何话语权；其次是价格严重背离合理范畴，甚至达到了欺诈的程度，这种机构只能在经济泡沫期火爆一阵子，一旦渠道离开或政策有变，说倒就倒。
单纯依靠广告推广拉动营销的机构，同样危险，这类机构需要不停地获得新诊客患，价格战总是有底盘的，不能无休无止；另一方面，医美广告管控越来越严，效果越来越差，所以这类机构的危险程度可想而知；勉强活下来的，还要经过所有三方平台的盘剥收割，真是度日如年。
如果不想很快就死翘翘，唯一的出路就是转型，让自己具备如下三个特征，而且是缺一不可。也算是3个锦囊妙计吧。
第一计：麻雀虽小，五脏俱全，是有道理的
诊所再小，功能也必须齐全，否则就得受制于人；那些功能不全的机构除了加入一个功能齐全的连锁机构之外，几乎没有生存下去的理由。
医生诊所生存下来的几率高一些，因为有技术的支撑，配备相应的辅助，可能在生存问题上相对比较简单；实在撑不住了，被连锁机构接纳的可能性较大；那些没有核心股东医生的单一小机构，再说一遍，基本没什么活路。
中国有句成语：麻雀虽小，五脏俱全。小的诊所虽然小，必须功能齐全：首先是技术实力，最具生命力的是小而精的、有鲜明技术特色的、医生团队非常稳定的的机构；其次是营销能力，可以把大部分工作外包，但是自己一定要有一个懂营销的人，而且是真懂，真懂的标准就是清楚地知道自己要什么，而且能够看出别人干的活儿质量是好是坏的人；第三是运营，考验的是转化能力，让上门的客患真正相信这家机构的医生能够解决自己的问题，光靠咨询师巧舌如簧的忽悠是不行的，让有能力的医生找到适合的客患，或让上门的客患匹配到合适的医生，方可修成正果。
医美机构成功的秘诀其实非常简单：第一是有好医生（技术实力），第二是告诉别人你有好医生（营销能力），第三是让人相信你的好医生能解决他的问题（转化能力）。
功能齐全，不意味着一定要把所有的职能部门设立齐全，把一个小小的诊所弄得人满为患，成本虚高；它的意思是具备全部的功能，哪怕只有几个人，只要功能齐全就OK。最可怕的是部门齐全而功能不全，这样的机构会被成本迅速拖垮。
功能齐全意味着你再也不用受制于人，经济下行时期，人人自危，机构最担心的是抗风险能力，对第三方过度依赖是极度危险的；如果实在不行，就选择加盟一个连锁品牌。
连锁机构的成员值得注意的问题是：要杜绝占便宜的心态，医生创业的机构容易犯这样的毛病，他们往往不懂同舟共济的道理。
第二计：一个机构只能有一个声音
股权分散的机构，如果没有一个强人当家，爆发危机是早晚的事。
股权分散的弊端就不再一一赘述了，我们已经遇见许多这样的例子，特别是那种其他行业的人跨界投资做小股东的机构，经济上升期的时候大家相安无事，经济下行时大家会想起这笔投资，进而会参与进来发表意见，人多嘴杂，难以统一，接下来就是如何散伙的过程。
那些由医美客患参与投资的机构鲜有成功的范例；早先是客户，后来误以为医美行业容易赚钱，干脆自己投资一家，一边赚钱，同时自己做医美项目也方便，一时兴起，摇身一变成了老板，这种情形下，结局美满的不多，就像做医美治疗，抱着不恰当的期望值，就难有满意的结果。许多医美机构走向散伙，都是源于心态，对较长的资本回收期缺乏认知，丧失耐心之后就是丧失信心。
从管理学的角度看也是如此，任何一个机构，政出多门肯定导致山头林立，内耗巨大；一个机构只能有一个声音，保持实际控制人的绝对话语权，是增强机构抗风险能力的重要前提；毋庸讳言，拥有绝对话语权的人必然同时也是第一责任人，如果说第一责任人只有50%的成功率，那么七嘴八舌的管理结构，成功率只有零。
找什么样的投资人？可能是另外一个重要话题。合格的医美机构投资人应该具备如下条件：一是懂得这个行业的运行规则；二是具有与操盘手共同的价值观；三是拥有一定的行业资源，帮忙不添乱；四是保证绝对不插手正常业务，除非涉及法律法规或企业整体声誉。这四个条件同时具备，才可能成为医美行业的投资人；如果投资人既不是纯粹的财务投资人，又对行业一窍不通，这样的投资人最有可能经常插手机构的业务，所以他们事前说的再好也不能相信，因为这本身就是人之常情。
保持机构只有一个声音，最直接的做法就是一股独大，大股东说了算。当然，如果不是这样，股东们特别懂事，真正做到同股不同权，也行，但这种情况不多见。
第三计：找到自己的不可替代性
当一种服务可以轻易被替换的时候，你就会丧失议价能力，这是同质化带来的行业挑战。没有独特性的服务与产品竞争，最终都要陷入价格战的泥潭。一旦价格战突破成本，假冒伪劣必然出现，这个时候不会有人顾及道德边界。
在经济下行的压力之下，每家机构都在寻找自己存在的理由，而服务的价值在于不可替代性，当机构的服务是独一无二的时候，本身就具备了市场低迷时期的免疫力。
技术层面的独特性很容易理解，却不一定能够做到，特色化技术构成的因素十分复杂，需要长时间积累；如果是医生创业的机构，一旦意识到这一点，将精力聚焦在最擅长的领域，深耕不辍，只要假以时日，定能结出硕果；如果医生是雇佣关系，那么老板要想自己的机构具有特色化技术，就只能花大价钱雇请高手，假如一定期限内没有带来充足客源，高手呆不住，陷入另一个僵局，所以雇佣制的机构面临的考验是巨大的。
有些头脑灵活的机构负责人会另辟蹊径，在同质化的技术基础上寻求其他方面的突破，例如独特的服务模式，这方面考验的更多是商业头脑，可能和技术上的实力关系不大，但是要达到独特性也绝非易事。
最好的选择是在拥有独特技术的同时拥有特色化的服务，多项优势叠加，构成较强的竞争力，在消费萎靡的时期，屹立不倒。然而一些技术实力雄厚的机构却把服务当成小菜，仗着自己有大餐的独门绝技，不拘小节，殊不知小菜吃了苍蝇，大餐连端上桌的机会都没了。
总结一下：
经济下行的趋势，让消费医疗中的非刚需项目，特别是医美消费，也不可避免地遭受冲击，行业的日子都不太好过，谁能在寒冬腊月挺过来，有赖于三个方面的精耕细作：全面的功能，合理的管理架构，加上独特的服务内容。谁能意识到这些，谁就有可能在经济衰退的时期，立于不败之地。