《MAnagement challenge for the 21st Century》只涉及明天的“热点”问题，即关键性的，决定性的，生死攸关的和明天肯定会成功主要挑战问题，将从以下6个方面深入分析：
1、管理的新范式
2、战略：新的必然趋势
3、变革的引导者
4、信息的挑战
5、知识工作者的生产率
6、自我管理
第一章 管理的新范式
自然科学研究是客体的行为。而像管理学这样社会学科，关注的是任何社会机构的行为。
管理学研究认同两套关于管理事实的假设——
第一套构成管理原则的基础：
管理是企业管理
企业应该具有，或必须具有一种恰当的组织形式
企业应该采取，或必须采取一种管理人的恰当方式
第二套假设奠定了管理实践的基础。（后面均推倒）
技术和最终用户是一成不变的。
管理的范围是有法律决定的
管理是对内部管理。
按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”
管理是所有组织所特有的和独具特色的工具
组织实际上也有一些“原则”需要遵守
第一条原则：组织必须是透明的
第二条原则：必须有人拥有最后拍板权力
管理的层次越少越合理，越有条理，即组织的结构要尽可能的“扁平化”与“每一次接收与发送”，噪声增加一倍，信息减少一半，的信息理论有异曲同工之效。
只告诉我们那些原则不太可能有效。
知识工作者的生成率很可能成为对人的管理中心
管理不是“管理”人
管理是领导人
管理的目的是充分发挥和利用每个人的优势和知识
推翻第二条假设——第二套假设奠定了管理实践的基础。（后面均推倒）
技术和最终用户是一成不变的。——换句话说，管理学将越来越多地需要以这样的假设为基础，即技术和最终用户都不是管理政策赖以生存的基础。它们存在局限性。
在可支配的收入分配上，客户价值观和决策应该才是管理策略的基础。因此，这些基础日益成为制定管理和战略的出发点。
管理的范围是有法律决定的——将来，管理，无论是在理论上还是实践上，日益需要新的假设作为存在基础。即管理范围不是由法律决定的。
新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。
管理是对内部管理。——管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期成效，他的责任是协调组织的资源取得这些成效。他是帮助组织取得成效的工具，无论这个组织是企业还是大学或医院。
【第一章结论】只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织的内部还是组织外部，无论是组织能控制的还是不能控制的。
第二章战略：新的必然趋势
【思路】为什么需要战略——越来越低的人口出生率——收入的分配——目前的成长型行业——定义绩效——全球竞争力——经济现实和政治现实日趋分化
五种必然趋势——
发达国家越来越低的人口出生率
可支配收入分配上变化
定义绩效
全球竞争力
经济上的全球化和政治上的分裂显得越来越不协调
发达国家越来越低的人口出生率
人口老龄化
商机——老年人理财——成倍增加的可支配收入花在一个孩子身上
知识工作者生产率上升
收入分配——教育、卫生保健、政府
休闲产业发展迅猛
教育从年轻人提供教育机会转向受过高等教育的成年人（知识工作者）提供继续教育
目前成长型行业——金融服务业、信息技术行业
金融服务业，例如知识工作者寻求理财服务保证退休生活质量。
信息行业，图书出版行业日益发展迅速
定义绩效——股东、员工
为股东提供今后二三十年稳健的经济回报。
重视员工，提供满足的收益。
全球竞争力——不存在廉价的劳动力，会带来保护主义浪潮，如“英国脱欧”。
经济现实和政治现实日益分化。
三重领域：
供货币和信息流动，真正的全球化的经济体系。
区域性经济体
国家和地方现实（首先属于政治范畴，然后属于经济范畴）
不要：
不要做任何与经济现实背道而驰的事情
除非目标企业符合本公司的经营之道和总体发展战略，否则不要采用参股企业的方式。特别是不要采用收购方式在全球范围内扩张或发展业务。
要：
企业日益需要与位于其他政治区域的组织组成联盟，建立合作关系，组建合资企业和结成其他关系。从而形成由经济个体组成的组织结构
所有企业都必须学会控制货币风险。即外汇风险。
变革的引导者
在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一能幸免于难的只有变革的引导者
变革的引导者必须具备四项条件
创造未来原则
系统性需求和预见变革的方法
在组织内部和外部推行变革的恰当方式
在变革与连续之间达到平衡的原则
第一个原则：
放弃昨天,解放资源。“没有成本”的资源是不存在的，称为已付成本。
如何放弃。“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要系统地进行。例如：放弃会议。议题--业务--业务发布区域--业务组织方式
有组织地改进。日本建议3%改进预定规定比率。
挖掘成功经验。挖掘自身成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会。
创造变革原则
机会窗口
组织突然取得成功和突然遭受失败，以及竞争对手突然取得成功和突然遭受失败。
出现不一致现象，特别是流程不一致，如生产或销售流程，或客户行为上不一致。
流程需要
行业和市场机构变化
人口的变化
意义的观念变化
新知识
什么不要做
坑1：不符合战略现实的创新机会
坑2：混淆“新奇”与“创新”之间界限
坑3：混淆具体动作与执行计划之间界限
试点——任何改进的事物或新事物首先都要进行小规模试验。
变革引导者两套预算——会计和预算政策
产品、服务和技术已取得成功，因此我们要尽最大的可能支持它。
在萧条期，我们应格外地支持已取到成功项目，此时，竞争对手很可能纷纷消减费用，我们也因此有机可乘。
变革和连续性的平衡
信息工作
建立不断变化的合作关系
相应报酬、认可和奖励制度
创造未来，努力创造未来是要冒很大风险的，然而，他的风险比被动地接受小得多。
信息挑战
新兴的信息革命——“信息技术”从“技术”向“信息”转变——历史教训——技术人员历史教训——新兴印刷革命——企业需要信息——从成本会计想效益控制转变——从虚拟的法律向经济现实转变——创造财富信息——效益源泉——管理人员开展工作所需信息——整理信息——全在意料之中——走出去
信息革命：语言——文字发明——印刷——电报、电视、电视——电子计算机
成本会计法变成作业成本法
成本导向定价模式（成本+利润=价格）转变成以价格为导向成本计算模式（客户愿意支付价格，可接受成本，列如：外包）
企业管理目的应该是保持经营连续性，即创造财富
任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。
提高沟通效率——在沟通过程中，我们应侧重于共同任务，共同挑战。总之是要做工作。
第五章知识工作者的生产率
体力劳动者的生产率——有关体力劳动的生产率的理论——体力劳动者的生产率的未来——我们所知道的知识工作者生产率——任务是什么——视知识工作者为资产——技术人员——系统化的知识工作者——如何开始——公司管理
泰勒”科学管理“
体力劳动根本不存在技能，只有简单和重复性动作
能够提高体力劳动者生产率是知识，即按照一定方法将简单和无须技能动作合并起来，对他们加以组织，并执行这些动作
决定组织工作者生产效率
任务是什么？
自我管理，自主权？
组织希望你应该做出什么贡献？
什么事情妨碍你完成你的任务？
你应该放弃那些事情？
技术人员——即做知识工作，也做体力劳动
技术人员也是发达国家获得真正和持久的竞争优势的顶梁柱。
第六章自我管理
我们的优势是什么——我如何做事——我属于那里——我能做出什么样贡献——维系人际关系责任——你的下半生——并行不悖的事业
劳动者，特别是知识工作者的寿命逐渐会超过雇用他们的组织，而且他们需做的工作、执行的任务和从事职业都将不止一个，他们需要为此做好准备。
我的优势是什么？——反馈分析法
无论做什么样的关键决策，采取什么样关键措施，我们都写下我们希望看到结果。9-12个月后，将实际结果和预期结果对比，发现优势。
集中精力发挥你的优势
努力增强你的优势
能发现哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向坏习惯
什么是不要做的事情
在改进弱点上，我们尽可能少的浪费精力。
两个移动物体相互接触时，会产生摩擦，这是一条自然规律。因此，两个人在互相接触时，总会产生摩擦
我是善于阅读，还是善于倾听
我如何学习——记笔记——与人交流——提问——辩论
我的价值观是什么？——对镜测试法
我属于哪里？
我能做出什么样贡献？
维系人际关系责任——优势、工作做事方式、价值观
老板是人，也有权利按照他们工作方式工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们如何工作，并根据老板实际方式调整自己工作方式。
承担沟通责任。
善于阅读。备忘录
善于倾听。交谈
你的下半生
第二职业
发展并行不悖的行业
社会企业家