初识“利益相关者”
2020年6月，我读了一本书，从此逢人必荐。
在这本书里，作者提出良心企业有四大原则：崇高的目标、利益相关者的整合、良心领导者以及有良知的企业文化和管理方式。
其中，“利益相关者”这个概念引起了我的注意。
书中提到，每个企业都有自己的利益相关者。传统的企业往往把利益相关者作为实现利润最大化的手段，而良心企业把满足所有主要利益相关者的需要当作自己的目标。
有兴趣的朋友可以翻看《伟大企业的四个关键原则》，该书作者为全食超市联合创始人约翰·麦基（ John Mackey）。如图是全食超市和它的利益相关者。
何为“利益相关者”
利益相关者第一次被定义，是在1963年的斯坦福研究所的内部备忘录中：那些与企业生存关系密切的个人及组织或团体。这个定义替代了当时盛行的“客户”概念。
经过多年的发展，如今的利益相关者定义已经扩展到任何对这件事物感兴趣的人。其中最具代表性的定义是弗里曼(Freeman)在1984年提出的：利益相关者是指能够影响企业目标实现或实现目标的过程中被企业影响的群体和个人。
2002年Sirgy将利益相关者细分成以下三类：
1. 内部利益相关者，包括企业员工、管理人员、企业部门和董事会；
2. 外部利益相关者，包括企业股东、供应商、债权人、本地社区和自然环境；
3. 远端利益相关者，包括竞争对手、消费者、宣传媒体、政府机构、选民和工会等。
不同时代不同环境，对内外远近的顺序定义有所不同。比如这张图就将客户从远端利益相关者，调整为外部直接利益相关者。
利益相关者地图
说过了“利益相关者”，接下来看看“利益相关者地图”。
利益相关者地图是指，通过图形形式对不同的利益相关者加以归类，展示他们所分别代表的利益集团、利益所在、所拥有的力量、对企业目标具有的制约或支持因素，以及企业对其所采取的方法手段。
利益相关者地图最初由Robert Newcombe在2003年提出。
如上图所示，横坐标是利益相关者对项目的感兴趣程度（也可以理解为利益相关度），纵坐标则是利益相关者所拥有的权力，所有利益相关者都可以划分到这四个象限中，针对不同象限内的利益相关者，采取不同的应对方式。更清晰详细说明见下图。
A象限—影响力小，利益相关度低的人。是应减少打扰的群体。
B象限—影响力小，利益相关度高的人。是应保持联系倾听的群体。
C象限—影响力大，利益相关度低的人。是应尽量使其保持满意的群体。
D象限—影响力大，利益相关度高的人。是应重视的关键主体。
有何用以及如何用
在“利益相关者地图”这个环节，其实已经展示了它的用法——清晰直观的战略定位工具。那么，具体怎么用呢？
清晰战略定位
在战略定位环节，除了使用“利益相关者地图”，还可以提供如图的框架，帮助团队识别关键利益相关方，绘制“利益相关者诉求大图”，并通过角色扮演等方式，洞察内外部利益相关方需求，以制定更清晰有效的策略。
来自加瓦mini训练营
增加新的视角
现在，我们以“愿景共创”这个团队教练工具为例，来说明利益相关者在其中所起的作用。这个游戏的流程如图所示。
你看，在这个游戏中，参与者分饰几个角色，通过角色转换增加新的视角，从而看到日常工作中看不到的内容。
提升团队绩效
在《高绩效团队教练》这本书里，霍金斯通过利益相关者访谈+角色扮演的方式，展示了他是如何帮助团队转变关注点，将视角从“由内而外”转换到“由外而内”的。
首先，他请团队共识利益相关者，然后安排团队进行访谈，随后将访谈结果带到工作坊进行展示。出乎意料的是，访谈结果经由角色扮演的方式呈现。一部分团队成员扮演利益相关者，另一部分成员扮演他们自己，“利益相关者”被邀请参加会议并给予反馈。具体流程如图所示。
在反馈环节结束之后，意想不到的第二轮反馈出现了。
首先，请那些还在扮演利益相关者角色的人，假定自己是在走廊里别人听不到他们说话的地方，对自己刚刚参加的这次会议进行评价。然后，请扮演自己团队的人也同样做一次。
霍金斯认为，扮演自己团队的人所说的话，一定程度上就是阿吉里斯和舍恩所说的“习惯性防御”。通过这个过程，团队可以从反馈中收集到关键信息，并观察到在互动过程中的关键动态，从而更清楚自己需要做哪些改进。
如何进行深入访谈
除了头脑风暴、角色扮演这些方式，最究竟的做法是找到利益相关方，根据访谈提纲进行深度访谈。那么，如何提升访谈质量呢？
在《U型理论》这本书里，奥托介绍了“利益相关者访谈”这个工具，以“打开思维、打开心灵、打开意志”的方式，开启对访谈者的深度对话，以得到更高质量的访谈结果。
以下是访谈的问题清单，简略提纲见如图。
1. 你最重要的目标是什么？我怎样才能帮助你实现目标？
2. 你采用什么标准来衡量我是否成功地帮助了你的工作？
3. 如果在接下来的6个月里我可以在我的职责范围内改变两件事，那么哪两件事可以为你创造最大的价值并使你受益？
3. 如果存在，有哪些历史冲突或系统障碍使得那些处于我这个角色或者职位的人很难满足你的需要和期望？是什么妨碍了我们？
奥托强调，对于访谈者来说要开启这样一个深度对话，最重要的前提就是要有开放的思维（真诚的问询和兴趣）、开放的心灵（欣赏和深入）以及开放的意志（关注涌现的未来和真实的本我）。
给“空椅子”留点位置
还是霍金斯，在《高绩效团队教练》这本书里，提到用“空椅子”的方式，促进团队的核心学习。
说到有一个领导团队，他们总会在会议桌旁放置三把空椅子，一把代表客户，一把代表员工，另一把则代表投资者。任何时候任何团队成员都可以离开自己的位置，去代表一个挑剔的利益相关者发言。有时候，CEO还会邀请一些团队成员去坐在那些椅子上。
好了，今天就先说到这里。下一篇聊聊“空椅子”。
今天是我开启教练生涯的第1108天，或将是我成为MCC之前的第2545天。晓惠教练，2022年1月24日。
参考资料：
1. 《U型理论》奥托·夏莫（C. Otto Scharmer）
2. 《高绩效团队教练》彼得·霍金斯（Peter Hawkins）
3. 《伟大企业的四个关键原则》约翰·麦基（ John Mackey）
4. 《游戏风暴 硅谷创新思维引导手册》戴夫·格雷等
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