一、创业初期如何找人?
当第一部安卓手机出现时，我强烈感觉到安卓机会重现当年PC击败苹果机的场景。于是我决定做手机，尽管之前没有从事过硬件产业，但不想错过中国下一个十年的机会。
年过四十，我再次回到创业的路上。2010 年 4 月 6 日，在银谷大厦 807 室，14 个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。
但就像一个在手机行业门外观察了很久的人，真正踏入这条河流，才知道跟过去的荣光不能完全融入，仍会遇到很多创业者难以跨越的“痛苦”。
首要的一个，就是找人。无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：
一、花足够的时间找人，至少 70%;
二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！
小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任？所以在最开始的半年，我花的 80% 的时间都在找人上。我虽然是连续创业者，但没有玩过硬件，最难搞定的，就是优秀的硬件工程师。
我的做法其实挺“笨”的，就是用韧劲。我用excel表列了很长的名单，然后一个个去谈。我有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你一起做看似「疯狂的事情」?
那时候每天见很多人，跟每个人介绍我是谁谁谁，我做了什么事，我想找什么人，能不能给我一个机会见面谈谈。
结果失败的比例很高，我每天恨不得从早上谈到晚上一两点，仍迟迟找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为投入的精力还不够多。
为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师，我连续打了 90 多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合伙人轮流和他交流，整整 12 个小时。
当时他没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来我开玩笑问他，“你觉得你钱多还是我钱多?”他说当然是您钱多，我就对他说“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他“折服”了。
为了找硬件负责人，我们几个合伙人和候选人谈了有两个月，进展非常慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，我们一度接近崩溃。
中间倒是有一个理想人选，一个星期谈五次，每次平均 10 个小时，前后谈了 3 个月，一共谈了十七八次，最后一刻，这个人对于股份“无所谓”，我还是比较失望，发现他没有创业精神，不是那种我想要的人。
我找人有两个要素：
一、要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。
二、要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。
三个月的时间里，我见了超过 100 位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候，我们本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。
后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我跟他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。
如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。我以前还用到过一个“笨办法”，到处请教“你认为谁最棒”，问了一圈下来，就有名单了。
找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。
二、如何留住核心人才?
1、打造利益共同体
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我定了一套组合方案。邀请任何人加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：
第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬;
第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分股票;
第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的股票。
实际情况是：有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。
而小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都“战战兢兢”，因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办的怎么样了?”但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不会轻松把钱打水漂。
2、将培养真正落到实处
我们努力去营造一个中高端人才的环境，培养和引进相结合。创业公司都清楚人才重要，所以很重视内部培训和提升，但是往往做不好。
我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。
3、用人，要懂得包容
大多创业者找到人以后，会有一个新问题出现。企业在发展，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，你会发现，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好小马拉大车。
我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，我自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，你要容忍下属现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。
在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了。那么反过来呢?是不是能够一眼就看到这个小企业身上，或者这个人身上的优点?小马能够拉大车，我觉得核心就是宽容，要拿放大镜看他的优点。
光看到这个人有学习能力还不够，关键还得给他足够的培训和方向指导，一步一步让他提升能力去适应。