（以我所就职的女装企业为思考出发点）
一、市场环境的变化
现在的消费市场环境有以下特征：
需求方：消费者方面
1、流量分散。因为分散，具体到原来老业态的流量就在减少，品牌之间的竞争随之增大。
2、需求的稳定下下降、随机性上升。因为移动支付的普及，原来固有的消费习惯被打破，消费无处不在，无时不有。
3、日常（吃、穿、用、行）消费由低频转为高频
供应方：商品市场方面
1、信息透明化。互联网，特别是移动互联网的普及，使信息的获得越来越快捷，原来单一的线下消费运营依据地理位置的天然分割形成的信息不对称已经崩塌。
2、业态区别化。流量重新被划分，流量流淌之处出现新的平原，不同的平原呈现出不同的生态面貌。
3、商品关联化。单一的产品供给越来越受到市场的掣肘，生态化产品呈现，还原或者引导顾客生活场景的全需求模式越来越受到肯定。
平台方：供应链方面
以京东物流、顺丰为前锋，整体供应链呈现出快、准、廉的趋势。
总的来说，移动支付+移动商场带来移动消费，移动消费使得流量开始快速分散，原来固有的业态随之分化，呈现出新的面貌。
另一方面移动消费的直接呈现是高频，高频要求供应链快速应对。经过一番历练和淘汰，适应下来的供应链都得到了价值的提升。鉴于这么多年电商对消费者的购物后等待期训练，在供应链提升之后，顾客可承受的等待值达到了一个相对稳定的状态。
二、大市场环境下这个大部分女装企业商品运营的现状
在以上市场环境大变化的背景下，我们的业务处于什么状态？
1、我们依然是期货制运作，提前半年决定未来消费者的喜好以及市场的吞吐量。
这种模式与当下整个市场以消费者为起点，即时需求即时满足的消费大趋势已经拉开了距离。
2、单一化产品运作
大部分服装公司仍旧以服装为单一的销售产品，甚至与服装关联最紧密的的饰品都没有建立起应有的销售力，更不用说关联众多其他产品。影儿集团目前正在发展的微销平台，除了服装还有化妆品、床品、珠宝首饰等其他品牌的产品，值得关注。
3、商品与业态一对多模式
大部分服装公司，还是在用一套产品对应多种渠道。例如，一年发布春夏、秋冬两次产品，对应百货、购物中心、社区专卖店、机场店等等。且不说地域性的特性需求，不同业态的特性需求都没有被细分。同样的货品同样的组合分布下去，资源没有得到有效利用，或者可以说业态需求没有得到有效满足。
4、庞大、复杂、低效、昂贵的供应链体系
服装行业是个劳动密集型的传统行业，越是传统的行业，在新的环境背景下越要创新。而目前的服装供应链的创新模式还没有明显的进步。我们看一下服装供应链的各个环节：流行趋势收集、（设计企划、商品企划、色彩企划）新款设计、头版、订货会、订单、原材料投产、原材料生产、大货加工、产品上市-----这个链条的总时长目前是半年之久，因为时间长、风险就高、风险高成本就会高（本身时间就是一大成本）；因为长，所以反应慢，经不起变化，而现在市场需求日新月异，变是常态。
三、未来的思考
基于以上两点的综合考虑，未来服装企业商品的运营提出几点构想。（服装公司的全链条是个大工程，先就产品的市场前端运营来看未来的可能性）
1、场景化——注重引导
我的理解是，场景是提供一个信息集合中心，能引发消费者思维关联，进而建立消费畅想，最终触发消费动力。众所周知，消费者整体素质正在不断提高，主力消费群体正往80后、90后快速转移，这个群体对信息的接受、解读能力强，并能快速给出反应。换成人话就是，你要形象、生动、立体地告诉我（消费者）：你（商品）是谁，我什么时候需要你。
举个简单的例子，王老吉的“怕上火，喝王老吉”，就是最简单的一个场景引导。
这里特别提醒的是，场景一定不限于当前广泛使用的橱窗陈列，产品大片、微电影、大型生活馆-----以及更更多创新的思考------
2、生态化——注重关联
万物互联已经初现形态，未来的产品单一化运作会产生极大的浪费，简单来说，消费者进店，就意味我们拿到了她（消费者）接下来的几分钟甚至几十分钟的时间成本，而任何一个人当下及未来的需求不止一样。如果在这几分钟内我们只呈现了单一的商品，那就是对顾客时间成本的浪费。也就是说在同样的时间尺度上，要尽量展现多样性，以争取资源利用最大化。
举个简单的例子，目前发展比较好一些买手店，他们不光陈列服装，还有书籍、床品、鲜花、家具、红酒、画作、此外还有咖啡厅、甜点、西餐厅、书吧等等，消费者在店里不会因为产品单一而视觉疲劳，也不会因为单纯的购买而觉得这是一次shopping，相反，是一种休闲、惬意、放松的状态。
题外话：我们现在的消费运营大部分都很功利，追求快速成交，不管顾客适不适合、回去后能不能用上。这种不以消费者获利为出发点的销售模式正在快速淘汰。真正为消费者考虑，从他们的利益出发设计产品、构建销售流程才是企业基业长青的正解。
这里特别提醒的是，多样性的展示要形成合力，始终针对目标顾客，丰富而统一，不是盲目堆砌，否则会变成杂货铺。
3、差异化——注重需求
前面一开篇就说了：流量重新被划分，流量流淌之处出现新的平原，不同的平原呈现出不同的生态面貌。
这就要求我们不得不从源头注重最前端的市场需求。举个简单的例子，机场业态与百货业态，顾客的需求一样吗？当然不一样。因为人不一样，人的状态不一样，人的需求就必然不一样。百货辐射的大都是是周边生活社区的居民，消费时间是下班后、节假日，她们有都的是时间，可以挑挑拣拣，她们要的是购物的消遣享受。机场面对的更多的是职场商务，她们没有时间也没有精力细挑慢选。她们要的是效率。针对这两种业态，用同样的货品，同样的销售流程，势必带来资源浪费。
那么怎么做？两个方向：1前端产品针对性开发；2后端产品差异化投放。1考验的是企业产品开发能力；2考验的是企业产品运营能力。说白了，要看企业的核心竞争是哪个更强，当然如果双管齐下，那就要求设计部和产品运营部都要有一定的行业竞争力。差异化运作相比较之前的大锅饭一定是更难的，但是我们知道，大锅饭很可能一去不复返了。
4、中心化——注重效率
以直营店铺模式运作的企业，大多存在这样的问题：总仓发货到办事处、办事处分货到所辖区域内的店铺，一旦开始销售，因为区域的差异、业态的差异带来的需求差异，一定会出现产品的断码、断货，这时候问题就来了：区域内其他店铺先流转？还是区域分仓补货？如果区域分仓也断货，就需要区域间调拨，这存在区域间的合作支持。这一些列动作下来，很可能销售机会已经错失了。层级越多，调动越复杂，调动成本越高，这里包括货品流通成本，更重要是沟通协调成本，这还没算各个区域办事处的仓存成本。此外还容易造成因某个点的需求得不到满足层层递进形成的牛鞭效应。
在物流成本下降的今天，库存中心化是个可以尝试的方式。库存越集中，意味着效率可能越高。撤销层层分仓、甚至店铺仓存，把库存集中在一个或两个大型分仓，利用智能化仓储管理，对于前端的的市场需求快速配送是一个思路。
从而解决调货难、需求压抑或放大的扭曲，并且得到真实有效的数据，进一步服务顾客。同时大大降低存储成本。
综合以上四点，提出构想：
按区域性的不同需求，在城市中心打造几个大型生态生活馆，以场景为单元、以体验为服务，以流量收集为目的，线上成交，货品由总仓发出，当日或次日达到消费者手中，同时，单一的商品品牌逐渐过渡到销售品牌（例如无印良品）。
对于消费心理中的即时需求即可满足，在这里我大胆地猜测一下，鉴于这么多年淘宝、天猫、京东对客户的训练，大部分消费者对于购物之后的“等待”有了一定的耐心，这就给我们计划实施提供了可能性。
以上是目前阶段的个人思考，很多发散和异想天开，还需要结合市场和需求进一步深思。先写出来，作为当前阶段思考的一个记录，欢迎有兴趣的朋友提出意见，一起讨论。