有这样一家公司，由于老板敏锐的商业嗅觉，公司创业不到两年就在行业内小有名气。公司势头大好，老板与员工其乐融融。
但是，此后的几年间，随着市场风口的变化，这家公司的业绩逐渐下滑。老板当机立断提出了解决方案：员工对接的新老客户一律用公司号统一对接，不得私自与客户建立联系。
这位老板的本意是担心客户流失，因此将客户资源和员工权利都掌握在自己手中。可是万万没想到，客户与员工流失比预期的还要快。
最终，这家公司在强撑了不到一年后，便被其他公司所收购。
想必任何一个在社会上打拼的人都会感同身受吧。人都是重感情的，当老板为了公司利益而舍弃员工利益时，那离失败就不远了。
沈东军说：成就员工，才能成就企业。
任正非说：成就员工就是最好的人性管理。
曾国藩也曾说过：衡人亦不可眼界过高，人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖励鼓励，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。
可见，“成就员工”已然成了古今成功人士管理企业的信条之一。
什么是“成就员工”呢？
沈东军的《成就员工：沈东军的管理私房课》一书对它进行了具体解析：所谓“成就员工”，就是要真心帮助员工成长，形成可持续的员工和企业相互成就的飞轮效应。
沈东军，Leysen莱绅通灵创始人兼CEO ，法国乐朗1374葡萄酒酒庄庄主，钻石影业董事长。南京大学博士后、澳门科技大学工商管理学博士、香港科技大学EMBA。曾任南京大学、东南大学等多所知名高校研究生导师。
《成就员工》这本书即是他多年来在企业管理方面的成功经验。书中重点探讨了三个问题：
·员工如何实现个人成长？
·管理者如何成就员工？
·如何形成可持续的员工和企业相互成就的飞轮效应？
不管是员工，还是管理层，都能从这本书中得到启发，从而为自己的职场之路助力。
说到“成就员工”，很多人首先可能会想到海底捞。
创始人张勇曾说过这样一句话：（海底捞）门店的那些做法其实没有一件是他想出来的，都是员工在平时工作中自发提出来的。
原来，在海底捞的内部，有一个员工分享平台。每天下班后，员工都会在这个平台上，写日记。把今天做的一些有价值的事情，包括好的做法，在平台上分享出来。
这样，其他员工在看到之后，便会快速学习，进而运用到自己的工作当中。
按理说这些好的做法都属于员工个人的优势，他们愿意分享出来吗？
《自私的基因》里也说到：人不过是基因的载体，驱动人的行为的，是人身体里的基因。
成功的企业家，必须清楚如何利用人性的弱点。当然这样的“利用”必然是正向的。
海底捞能够激发员工分享成功经验的做法就是：信奉“双手改变命运的价值观”。
从思维上改变员工，也从经济上改变员工。说白了，就是以一种利他的、富养的方式对待员工。
而海底捞的管理法，显然是成功的。
沈东军的员工管理之道，与张勇有着相同的底层逻辑。但在具体做法上，则有着自己的一套思路，这自然与公司具体情况契合。
我们不妨还是从这三个问题入手：
1. 员工如何实现个人成长？
今天，我们但凡提到成长，就有一个词随时被我们想起，“自律”。
如何自律？工作八小时不摸鱼，晚上回家继续学习，时刻提升自己不虚度时间，每月实现多少任务量，不做完不睡觉。
看似很自律，实则，只是形式上的自律。
因为正如沈东军所说，意志力是一种非常宝贵的资源，用一点少一点。强迫自己在有限的时间内做无限的工作，显然不现实。优秀的公司领导者，也常常懂得“竭泽而渔”的道理。
怎么办？沈东军提醒道，想要成功，就得重新定义自己，将原来的目标工作法，改为习惯养成法。
工作不是一朝一夕的事情，而是十几年甚至几十年的事情。年轻时候养成的习惯，会紧紧跟随我们一辈子的。所以，何不在年轻的时候，调整我们的工作方式，最大程度地调动我们的热情与积极性，然后在年复一年中，持续成长。
很多人会关心两个问题：怎么改变？以及如何打破成长上限？
前者相对来说好解决：从小处着手，一点点改变，让工作与生活两不误。
那后者呢？其实不仅个人，企业也会面临这一问题。而且个人的成长往往也会受限于企业的发展情况。
沈东军所在的莱绅通灵便是一个成功案例：当本土珠宝品牌已经到达它所在领域的天花板时，不妨寻求新的升级路径。即与欧洲王室合作，与创立于1855年的比利时莱绅达成深度合作，给原来的本土品牌嫁接一个“国宝级”的标签，提升它的上限。从而打破了市场困局。
企业如此，员工也是。书中有一个观点很是新颖：“没做错，是阻止你成为精英的羁绊”。
我们在工作中常常会有一个误区：高效、快速做好自己的本职工作就可以了。但现实中，有的人永远就只能在这一个岗位上，有的人则可以把握这个机会，上升到更高的岗位，从而做更多的事情。
区别正是在于思维不同。
“没做错”只能说明我们是某个岗位的优秀员工，但没有创新，没有给公司新的价值，就很得到更多机会。
因此，在工作中始终没有新的突破与成长的情况下，不妨跨部门调岗，学习更多东西；或者更新自己的思维，往管理层发展。
2.管理者如何成就员工？
前文说了很多海底捞的管理法，说到沈东军与张勇有很多共通的地方。
比如对公司与员工关系问题上便是如此：
“领导者要明白，员工不是企业的挣钱机器，企业是员工的挣钱机器。我把企业比作大巴，领导者是司机，客户和员工都是乘客。大巴只有把乘客送到他们的目的地，才能赚到运输费。是乘客决定大巴的方向，而不是大巴决定乘客的方向。如果大巴违背了乘客的意愿，乘客就会弃车而去。”
对于沈东军来说，人才价值的评估，远比kpi重要得多。
他认为，很多企业没能做大做强，非常可惜的一点在于管理者普遍比较短视，认为企业的发展，靠的是业内顶尖的人才。然而顶尖的人才是稀缺的，一旦这些人才招不上来，或者入职没多久之后便再次流失，那企业将陷入另一重困境。
而马云和任正非也曾发表过相似的见解，阿里巴巴、华为的核心竞争力并不在于人才，而是建立人才机制。
这就要求管理者能够创造出一套满足员工需求与企业发展双轮并行的人才机制。其核心，正是“关注人”，把同事变同学，共同学习，长期陪伴，深度影响，才能让这辆大巴持续向前。
知易行难，管理层要改变固有的管理模式，并非一朝一夕就能实现的。摆在面前的困境繁琐又庞杂。不过，一旦这条路子走通了，便能让企业做大做强无后顾之忧。
3.如何形成可持续的员工和企业相互成就的飞轮效应？
如何处理好员工与企业及管理层的关系？如何让员工在不断成长的同时能沉淀下来，一直为公司制造价值？如何让员工与企业相互成就，共同成长？
这些看似能用专业的理论解决的问题，在现实中却是非常难以实现。因为每个人的思维与行动之间，都存在着一条沟壑，要解决这个难题本身就不容易，更何况还有人与人之间思维与利益的牵扯。
难，也得做。企业要成功，就必须有一套每个人都认同的使命感和方法论去做事。这样在面对风险时，也能齐心协力共渡难关。
去年疫情，客观因素导致很多人被裁，很多公司倒闭。但莱绅通灵能够快速恢复。究其原因，就是“做事”与“做势”的区别。也就是沈东军所说的“飞轮效应”。
什么是飞轮效应。
举个简单例子。
亚马逊在创业之初就开始了飞轮的构建：降低所有商品的价格→带来客户访问量的剧增→吸引更多第三方卖家→带来更多的优质品牌和商品→带来更多的投资收益。
这样一个企业发展的闭环，就是飞轮。
企业在稳扎稳打的基础上，不断寻找新的增长点，进行自我的突破与成长，才能不断开拓新领域，创造新的飞轮。
这套运作模式不仅可以用在商业上，也可用在员工管理或者说员工自我管理上。
举一个很简单的例子。很多人想必会有这样的苦恼：爱好太多了，爱美食，爱远方，却舍不得花钱。于是，苦恼永远只是苦恼。
有一些比较聪明、善用“飞轮效应”的人，则会选择用爱好撬动赚钱这件事。爱美食就去周边打卡，即使只是一些花费很少的小吃也可以吸引很多粉丝，有了粉丝便有了流量，从而一步步走向变现。吃饭总是一日三次，这钱总不能少花的吧？
万事开头难，只有把最难的部分做好，企业也好、个人也好，才能不断进步。
那回归到“员工”这一身份上来，企业中的员工如何利用好飞轮效用。
要回答这个问题，其实也是让员工回答，“你到底是被动工作，还是主动工作”这个问题。飞轮效用自然是要让员工积极从“主动工作”做起，只有主动，才能发现工作中的问题，才能学到真东西，也才能与企业共同进步。
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企业与员工的关系是相互影响的。
把员工当做实实在在的“人”，而非赚钱工具，然后从人性角度出发，管理好员工，实现企业与员工利益最大化，才是最优的发展模式。没有哪个员工不想高薪资、通过工作实现自己的价值和理想，没有哪个企业不想让员工信赖自己，一起把公司做好。
好的管理会实现双赢，成就员工，就是在成就企业。