相信所有公司都重视用户需求，有些为此专门成立用户研究部门，做大量的数据分析，用户调研，访谈等等，但是还是做出了很多全能型忽略用户真实需求的产品。用户在完成某项任务时，想起的品牌又是谁？谁家的产品能帮助我解决眼前的问题？
今天咱俩聊一下用户希望购买什么样的产品。
情境与完成任务
首先我们要了解做产品的目的，我们要以用户在某种场景下，使用某个“产品”或“服务”来完成用户的“任务”。
说白了就是用户使用我们的产品或服务，来帮助自己完成一件用户想做的事情。
基于这个基础原始需求，我们还可以，改良自己的产品或服务，能够有效地、便捷地、便宜地完成这项任务。
如果抛离开实际情境，那开发出的产品就变成商家假想的产品，从而与用户需求背道而驰，或者过度服务，做出全能型价格昂贵却不实用的产品。
案例：来看看一家想提高奶昔销量的快餐连锁店。
最开始他们基于产品为中心的思路，然后按照可能购买奶昔的顾客特点进行细分。俗称的用户画像，着急一群可能购买奶昔的一群用户，然后开始探索，是应该做得浓一点，巧克力多一点，便宜点，还是换成更大的杯子？
你会发现所有觉得对的提议，最终可能是个四不像的产品？即使真的做出来他们也不会埋单。
如果是基于用户“使用”奶昔来做什么这个思路，那就完全不同，通过对用户购买奶昔的观察，以及采访，得到一个多重任务的需求。---他们要在开车路上打发路上时间，还要保证肚子在中午前不会饿，而且只需要单手操作，且不会搞脏手也不会搞脏车。他们也选择了一些其他代替品：如百吉饼、三明治、香蕉、因为均存在一些问题所以最终选择奶昔，用户不是因为喜欢喝奶昔而购买奶昔。基于这点他们可能在奶昔中增加果粒，当用户驾驶车辆无意中吸到芬芳的小果粒时，会感到意外惊喜，而且果粒还有健康元素在里面，同时制作的更浓一点，在延长打发无聊时间同时更能填饱肚子。
所以当我们以用户使用某产品，想要用它来完成什么任务时，你会发现他的竞品可能并不是同类，你可能会跨界发现一片蓝海。
发展路线
我们前面介绍过破坏性创新，2种模式，一种基于低端的市场破坏性模式，另外一种为新市场破坏性模式。那么基于这两种模式如果保证持续创新呢？
低端市场破坏性竞争中，人们很容易就能判断出产品改良的方向，只要向高端市场不断推进就好了。从低开始慢慢侵蚀高端市场，如智能手机，相机功能像素越来越高，技术也越来越成熟，从慢慢低端像素慢慢侵蚀了数码相机的市场。
新市场破坏性竞争则相反，这个领域中的挑战要自行创造向上的通道，因为前无古人，无法效仿。那么要依据什么原则来制定发展路线呢？来看看下面黑莓的案例
黑莓当年成功，新市场，为身处新环境的用户提供电子邮件收发功能，包括排队，乘车以及开会场景。
如果以及产品角度去思考，就要把竞品的功能统统考虑在内，变成一个全能型产品，比如把惠普的Word和Excel加入、索尼手机的相机功能、Palm Pilot的日历功能、Nokia的语音发送功能。
如果以客户规模角度去思考：定位为商旅人士，竞品可能是笔记本电脑、无线网络连接，可能要添加在线股票交易、电子书、无线网络连接、数据带宽、无线连接到网上旅行社等等
以上两种做法最终做出全能型产品，且变成一场忽略真实用户需求，的军备竞赛。
如果按照人们完成任务的需求作为基础来规划又会怎么样？
通过观察，用户使用黑莓手机基本上用它来提高碎片时间的使用效率。如排队时查看与回复邮件，开会时查看一下重要邮件。那么黑莓的竞品是谁？打发空当时间，提高效率时，它的替代品是谁？一份《华尔街日报》，一部手机、新闻信息等。那么就可以以此标准进行筛选哪些功能，收发语音信息、头条新闻和股市行情、傻瓜游戏 这些都符合有效利用碎片时间的目标。
细分市场四个错误
1.惧怕专一
产品清晰定位，越专一，就越能做好一项特别的工作，但专一也明确告诉企业那些事要作哪些工作不作。企业高管通常会担心因为专一，而失去其他方面的，对自己专一方向没有信心。这有点想赌博，对了就变大变强，错了可能是失去市场，如果管理者能够专注于用户想要完成的工作，会大大提高新产品的研发的胜算。
2.量化市场
几乎所有的企业都会收集统计各种数据报告，毫无疑问数据是有用的，但也可能误导企业生产出不符合市场方向的产品。如果只依靠现有表现的数据来细分市场，规划产品，而忽视用户本质需求，可以预见这类规划出的产品一定不符合市场要求，不能满足用户需求。而要分析数据背后的本质需求，这些产品在什么情境下，帮助用户完成了什么任务，而不是遵照标准市场量化数据表面分析。
3.渠道的结构
市场上的大多数零售渠道和分销渠道都是按照产品类别来组建的，而不是按照用户任务组建的。因为新产品必须归入已有相应产品类别，和同类产品摆放在相同的货架上。它妨碍了创新者的灵活性。
4.品牌策略
表面上看，按照年龄、性别、生活方式、地域或产品类别细分消费市场，似乎更容易设计出沟通策略。但当沟通策略驱动细分方案时，目标客户的属性可能会扰乱产品研发，导致生产出高昂的全能型产品。
品牌定位：如某一个品牌的内涵被定位在了某种任务上，那么当顾客在实际生活中遇到这个任务，他就会想起这个品牌，然后去使用这种产品。如：怕上火喝王老吉~汽车安全想到沃尔沃、操控想到宝马等等。
如果以及形成品牌的企业，想要做低端市场破坏性产品时，会担心危及到以及建立好的品牌。其实完全可以建立以下旗下副品牌，做针对性的品牌。
如：马里奥特集团就采取针对性多品牌战略，人们召集大规模会议时，会考虑万豪酒店；当需要一个干净、安静的环境来完成夜宿任务时，人们想到万怡酒店；当人们需要便宜的家庭式旅店环境时，可以选择菲尔德假日酒店；如长期入住居家套间时，可以选择马里奥特的公寓酒店；这些都是马里奥特旗下针对性的品牌。
来回顾一下今天的重要内容：
1.要基于用户在什么情境下，需要什么产品，来完成一个什么任务的思路去规划产品
2.避免陷入细分市场时的四个错误，惧怕专一、量化市场、渠道的结构、品牌策略.