OKR

为什么需要OKR?

KPI是秒表，OKR是指南针，属于目标管理，基于两个原则，

• 不要告诉下属具体怎么做，只要告诉下属你要什么，他们就会给你满意的结果（巴顿将军）
• 用关键结果衡量工作绩效（惠普）

什么是OKR?

目标是一段时间的目标，关键结果是到期时目标是否达成。 OKR用以让团队聚焦，共同完成最重要的目标和任务，但是并不是团队唯一一件需要做的事，而是必须要做的一件事。要相信团队可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进OKR。

Objective

• 简单易记
• 设置要有野心，不能太容易也不能太难
  【检验标准】每天早上醒来，想到这个目标会很兴奋

Key Result

• 自顶向下，层层分解
• 遵循SMART原则（Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-Based）
  【检验标准】如果你看到关键结果时有点担心，那么这个关键结果的设置就是恰当的

实施关键和细节

• 充分沟通，确保准确理解目标（目标共创，更能有责任感）《= 教练式领导力
  • OKR的制定，先自顶向下，再自下向上，给领导评审，以便确定
  • OKR有项目部分和非项目部分，非项目部分可以各人不一样
• 给目标设置优先级（如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要）
  • 区分Object/KeyResult，和P任务
• 做好计划并跟进（PDCA的跟进）
  • 每周更新信心指数，看有何障碍影响OKR的完成， 记录到其它状态指标里 《=教练式领导力

实施痛点

1. 不在OKR覆盖范围内的人员，怎么办？
   如果OKR是针对产品项目的，需要跨部门协同实现，如何确保别的团队，和自己的OKR一致？答案有二，要么说服老大一起用OKR，要么结合OKR和公司KPI挂钩。

2. OKR中的目标和结果分解，要求要跳一跳才能完成。但是人性使然，大部分人不会给自己公开设置这么高的目标，更多的是伸手可够的目标，怎么办？
   1） 目标必须自顶向下，确保不出框。
   2）目标的共创，可以用教练的方式，进行愿景共创，确保想起这样的目标会很兴奋，再落地到行为层面的可衡量。