05.08
梁宁：除了“假货”，拼多多还有什么？
文章写于2018.06
拼多多的成长速度：
2015年9月，拼多多微信公众号上线，两周后粉丝破百万。（这是怎么做到的？）
2015年11月，微信公众号上线两个月，没有投广告，用户突破1200万。（这又是怎么做到的？）
2016年1月，拼多多付费用户突破1000万，且单日成交额突破1000万。
2016年7月，拼多多B轮融资，获得来自高榕资本、IDG和腾讯的投资。（成为腾讯大家族成员，获得微信推广的优惠和白名单）
2016年9月，拼多多和拼好货合并，用户破亿。（证明来自微信的优惠并不是拼多多快速增长的唯一因，京东、58、艺龙、同程等都获得了同样的优惠）
2016年11月，日均订单超过200万，单日流水破2亿。
2017年9月，用户破2亿。
2018年8月，用户破3亿，并且IPO。
如果这样的成长速度不叫强，那什么才叫强呢？我们从这样的成长速度中，可以学习到什么呢？
一、撑起拼多多的红利
新生活要求新消费，新消费不一定能满足新生活时会催生新商业，新商业又会构筑新生活，从而产生从来没有过的场景和消费能力，再次产生新消费……
这三件事情循环滚动，在底下不停迭代，在这样的循环里，我们的世界被不停地重构，所有的东西都值得重新做一遍。
是什么样的具体变化撑起了拼多多？
第一，淘宝商家外溢。
在2015年，淘宝开始打假行动，商家出现了外溢，而低消人群和低消供应链的存在在拼多多上重新聚集，造就了其成长。
低价的需求在当下依然是大多数。我们往往会被自己常关注的东西所迷惑，认为世界就是这个样子。
而生意的本质就两件事，机会和体量。人口红利就是最核心的体量。（包括快手可以和抖音做一个对比）
第二，凑单、团购古老而有效。
对于一线城市人口来说，拼多多是消费降级，而对三到六线人来说，用拼多多是消费升级。
第三，三至六线人群上网。
1）为什么千团大战结束了？
一顿操作猛如虎，结果被灭霸给收拾了。商品团购是阿里的事，这件事的本质是会员问题，王兴不动的原因，是要守住他的范畴，等阿里出手。
所以，当聚划算一推出，对团购网站核心会员的锁定就变得极其简单，因为阿里对京东都是二选一，何况是这些团购网站。
王兴守住了别人很难守住的服务团购，其他人都打了阿里的阵营，阿里推出一个聚划算，其他团就灭掉了。
千团大战其实就是这样一个故事。
最后千团大战的硕果实际上只有三家公司，一家是美团，现在是以外卖为主要业务，第二个是聚划算，窝窝团曾经上市，现在又退市了。
而2016年，聚划算划归天猫，也就是说淘宝的低端商品不能再团购了，其实这又是市场让出了一个巨大的门，而那时千团大战突然消失了。
2）为什么只剩拼多多？
那就是所有创业者都被VC带偏了——2016年媒体追着VC鼓吹的消费升级。
而当年淘宝一秒删掉了24万商家，把那些当年他们非常艰难才发展来的商家一下子砍掉，他们去了哪里？这个大空门拼多多补上来了。
宿华：与快手重合度最高的APP就是拼多多，而拼多多为这些新用户带来了第一次团购。
第四，微信社交流量的崛起。
拼多多的崛起，是他做了跟其他腾讯系电商不一样的事。
拼多多满足了上面的四个红利，承接了淘宝的商家，没有人做团购模式，三到六线用户上网，最后用社交流量，这些支撑起了拼多多。
而这背后的理论就是价值网，成就企业的并不是企业家，而是它依附在其上的价值网。
拼多多与淘宝、京东有什么不同?
第一，起家的生意品类不同，基因不同。
在拼多多第一的类目是食品。而淘宝排第一的是服装，具体而言是女装。京东是怎么开始的？京东是卖3C产品，家电，现在又扩展到很多。不一样的三个商家的能力建设，人群和频率也是非常不一样的。
拼多多还是很强？因为高频打低频。
使用三级火箭模式的互联网企业越来越多，一个核心的特征就是高频推低频。这就是为什么微信如此生猛，因为它毫无疑问是极其高频的东西。
一个生意要做大，有两点：
1、一定有一个自己的一级火箭。
2、越高频越好。
第二，用户画像不同，行为不同。
1）三类用户
早期电商都是大明用户，京东的3C、携程的机票酒店都是标准产品，我直接得到我要的东西。
第二代起来的电商，包括后期淘宝、美丽说、蘑菇街都是服务于笨笨用户的商品导购网站。
典型的小闲用户，是没需求，需要解解闷，是娱乐流量。
2）小闲用户的真实转化
那拼多多是怎么做到的呢？它能吃腾讯小闲的流量。
3）把小闲用户转化为笨笨用户
数据1：用户选择在拼多多购物的原因中，有44%认为是跟熟人拼团更容易。
数据2：24.8%的人买了他们以前从来没用过、没见过的东西。
数据3：淘宝和京东的购物习惯，93.1%来自直接搜索，再按照销量和评价来选购。
第三，开店难度不同。
拼多多的逻辑是再不拼这个团就没了，而且先付款再拼团，每个小细节都是用户转化的逻辑的不同。
（开店难度不同，也成为我理解快手和抖音两个电商门槛和布局核心的差异与不同）
总结一下，淘宝、京东、拼多多有什么不一样？
第一，在开始的业务不一样，一家是做食品，一家是做服装，一家是做3C的。
第二，用户进入的状态不一样，是大明、笨笨和小闲用户的区别。
第三，开店速度不一样。长期在拼多多耕耘的人和京东、淘宝耕耘的人可能真不是同一拨人。
产业终局与过程机会:拼多多的过程原罪
智能商业一种是由算法驱动，是货找人，第二个是C2B，也就是用户定义，再来商场。还有一个很重要的东西，就是体验的平等。
什么叫体验的平等？我们去欧洲、美国，乡村和城市使用的东西、生活品质区别不大，顶多一些奢侈品大牌乡村不卖，但审美和品质是一致的。
作为媒体人，要捍卫大家的精神，精神迟早有一天会改变物质，而产品人，要做的就是去改变这些东西。拼多多的每一种假货背后，都可能诞生一个小米。
对拼多多的猜测:和我后续的核心观察
拼多多本质上是他背后的价值网，无处安放的低端供应链和低销人群，大家的需求无法满足，最终撑起了拼多多。
颠覆式创新的三条路径：
连续性技术创新
突破性技术创新
低端颠覆式创新
思考：这篇文章确实是非常经典、分析深刻。学习到了几点，希望能够为自己以后分析一个产品现象有所启发。
对一个产品爆火或者失败的原因，可以是一个由外到内，内外联通的分析路径。
比如在此文中，首先入手的是外部机遇、也可以说是市场机遇——淘宝外溢的商家和消费者，包括需求——低端供给者和低端消费者的需求，就文中所说这是商业的根本：机遇和体量。
其次是对行业中层、中观视角的分析： 比如说同类产品的对比，包含了核心产品、用户行为还有开店门槛等对比。
由外到内的互连：商家如何做获客、留存于转化，和用户的消费者特征等都是从市场层面到产品反映相互连接的。
棱镜 | 从潜伏富士康到荔枝上市，赖奕龙想读懂孤独的年轻人 来源：腾讯新闻棱镜
2020年1月17日，荔枝上市。
荔枝大部分用户也还是在下沉市场。
和喜马拉雅或蜻蜓FM不同，成立于2013年的荔枝坚持UGC（用户产生内容）的路径，主打让人们“用声音记录和分享生活”，由此积累大量的用户和内容创作者，成为音频版的Instagram。
荔枝招股书显示，2019年10月和11月，荔枝的月平均移动端活跃用户达到5130万，月活跃内容创作者达到590万，用户月均总互动次数达到27亿次。
2016年的行业寒冬，让赖奕龙摸索出“语音直播、付费打赏”的商业模式。上市前的招股书显示，“打赏”已经成为公司主要营收来源，占比九成。
面对商业模式是否单一的质疑，创始人赖奕龙有自己的想法，他对《棱镜》表示，单一的另一面意味着在一个领域深耕到足够大的规模，“音频里面只有直播和娱乐互动能够做到单个产品一年10亿以上的规模，其他没有了。知识付费也没到这个级别。”
他表示，2020年荔枝可以实现盈利，除了直播打赏之外，荔枝也在小范围尝试其他的商业变现的方式。
思考：每个公司每个产品都有自己的使命，这产生“中国互联网的分层”，也成为中国互联网的多元和多圈层。也许产品格局有所差异，这也不是产品经理就能控制好的，而产品经理要做的就是服务好产品用户，无论他是哪一群人，又怎样一个需求。
服务好用户，倾听他们的声音，同时警惕耳提面命的是教导，产品定位不可想当然，如果出现产品用户的使用习惯需求出现矛盾，就要考虑引导、分流用户，而不触碰用户。
直播永不眠
如果说2019年是直播电商元年，那么2020年，注定是企业家拥抱直播的元年，或许也会是“直播互联网”的元年。
根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2020年3月，电商直播用户规模达2.65亿，占网购用户的37.2%。
直播在这个时间点爆发，有着两个背景。
首先在技术条件上，伴随着4G网络的发展，视频技术已经成熟，且不久之后5G将提供更多想象空间。用户流量成本逐渐降低到可接受的程度，为全民直播带货提供了基本保障。
艾媒咨询报告显示，约有25%直播电商用户每天都会观看直播带货，约有46%的用户则每周都会观看电商直播。
另一方面，2020年开年的新冠肺炎疫情，加速了线下业务转型线上的趋势。
1. 供应链跟不上容易“翻车”
总的来说，网红虽然身带流量，能够打造品牌，却无法形成产品。
直播电商给各个行业带来了深层次的变化，但永远代替不了供应链，也掩饰不了某些企业后方空虚的实质。
即使是现象级网红主播带货，如果合作的品牌方供应链能力弱，也会牵连主播后院失火。
2. 消费新场景带来法律新问题
产品质量、售后问题，主播虚假宣传问题，平台数据造假问题等，不仅影响了公众的消费体验，也损害了商户的利益，诸多“直播带货”造成的“两头坑”事件频频引发舆论争议。
网经社电子商务研究中心分析师蒙慧欣指出，直播带货属于广告行为，若直播者的商品宣传为虚假广告，造成消费者损害的，需要承担连带责任。
3. 信任度能否经得起考验
诚信度至关重要。诚信，是最高级的人品。
大势所趋，还是昙花一现？
晚一步跟不上，早两步可能是死。
对于电商直播的未来，雕爷评论道：
“直播带货的基础设施还在完善成熟中，肯定不需要十年八年那么久，但对大部分品牌而言，也绝不是今年下半年那么早。
淘宝和快手的直播带货相对成熟，抖音和爱逛都拥有能大成的基因。未来的直播带货，将是今天的100倍大，却绝不仅仅是今天的简单模样！
梁宁：人和人的差距，关键在于这3个底层能力
奥德赛这个词来源于公元前800年的《荷马史诗》，出自一个神话故事。翻译过来的意思就是，当你经历一切完成漂泊，最终找到自己的国，那么你会留下来去经营它、建设它，并且永远不会放弃它。
我们做产品，其实一直都是在经历各种体验，并且在这个过程中注重感受。感受是一切行动的内在指引，感受来自于哪呢？感受来自于预期，预期是内心观念和想法与现实是否一致的一种衡量。
如果在找到理想国之前，你仍然继续漂泊，在寻找自己的领地，那不管年龄如何，你都一直处于奥德赛时期。
在从小白到国王的过程中，有三项能力特别重要，分别是判断能力、增长能力、关系能力。
一、判断能力：
建设你的评估系统，练习为自己负责
什么是判断能力？判断能力就是从表象世界找到本质和规律的能力。
我要为自己负责，为自己的行为负责。
我们应该学习信任自己对别人的评估。
当然，很多时候我们都会信错人，这些人甚至会给我们带来伤害。那我们是不是就应该不再信任他人呢？
其实不是，我们应该信任的是我们对别人的评估。
我们之所以会信错人，是因为我们对他人的评估模型出了问题，所以，我们只需要升级和完善自己的评估模型就可以了。
二、增长能力：
设计你的增长系统，打造你的增长飞轮
赚钱的方式有两种，一种是劳动致富，一种是做出正确的决定。
也就是说，京东建立了一个增长模式，然后在这个增长模式里持续做好管理并增强自身能力，这一直是一种劳动致富的模式。
显然不是。靠的是做出正确的决定。
对于我们个人也是一样，我们努力工作，增强技能，然后跳槽到另外一家公司，收入有个百分比的涨幅，这始终是处于劳动致富模式下的增长。
还是说，有意识的训练自己做决定的能力，跳出增长曲线去思考和判断，跳出自己的天花板，然后演化出自己的增长路径，寻求不一样的增长道路。
三、关系能力：
建设自己的共同体，让同伴增强自己
什么是关系？什么是好关系？把一个组织运营成共同体，才是一种优质的关系。
关系有四个阶段，分别是理想阶段、冲突阶段、协同创作阶段、整合阶段。这个模型基本可以适用于工作伙伴、夫妻关系、恋人等不同的关系模式。
从图中可以看出，一段关系是从理想阶段开始，但理想阶段根本不在关系三角模型中，理想关系只是我们的一种假想，我们会基于这种假想去产生一些行为，但实际上根本就没有进入真正的关系。
真正的关系是从冲突阶段开始的。很多人都害怕冲突，尤其是中国人，自古以来的文化里就崇尚谦让、为人谦逊、相敬如宾，都是避免冲突的。
之所以会害怕和避免冲突，是因为有这个观念，而这个观念是不对的。
为什么会有冲突？是因为理想化预期与实际关系不符，你会发现现实跟你想象的不一样，这时候冲突就开始了，而冲突的表现形式其实就两个词，一个是指责，一个是内疚。
指责是对方的行为和自己内心的预期不一致，内疚是自己的行为没有达到对方的预期。
当对方指责你时，你会感到难受，你会不舒服，所以你也想让对方难受，所以你也指责对方，这就是一个恶性循环。
如果我们能抛掉理想化角色和预期，和对方真诚相对的时候，冲突如果处理的好，那就可以进入下一个关系阶段，就是整合阶段。
如果没有处理好，那就会进入三种不同的状态，分别是冷漠、超越、分离。
冷漠是什么，冷漠就是节能。用爱因斯坦的方程式解释，能量是万事万物的本源，生物有节能的天性，放在今天，说白了就是懒。
一段处于冲突阶段的关系，双方还是有能量去指责和内疚的，而一旦进入冷漠阶段，就是用最低能耗去应对。
超越是什么？比如说当一段关系进入冲突阶段，有一方会说“我不跟你一般见识”或者“好男不跟女斗”，通过这种超越冲突的话来避开冲突。
实际上，冲突还在，只不过用这种方式把冲突跨越过去了，说不定哪一天还会爆发。
冷漠和超越，至少是达成了一种暂时的共存和共处。还有一种状态就是分离，那就是离婚、离职等结束一段关系的方式。
那如何解决冲突呢？其实只需要做一个替换，就是把和一个人相处过程中出现“问题”这个词的地方，全部替换为“差距”。
如果我们一起评估差距，去看看这个差距和预期之间到底还差了什么，然后一起想办法看看能一起做点什么去弥补这个差距，把差距缩小一点。
这个过程中，完成人的整合、团队的整合、组织的整合，你中有我，我中有你。这样的关系才是亲密和稳定的关系，才是建设共同体。
在这种状态下，我们会容忍对方的短板，然后去弥补这种差距。而在理想关系阶段，这是不会暴露的。所以在《原则》那本书里有这么一句话：“人和人的疏远，是从一个人向另一个人隐瞒错误开始的”。
如果能够完成整合，才能进入下一个阶段，就是协同创作阶段。比如一起去冒险、一起做一件事情，一起去创业。
如果组织的关系没有形成共同体，怎么可能进入一种创造阶段，怎么做创新。因为大家都会因为害怕自己犯错或者漏出短板而遭人嫌弃。
如果连开放型的讨论都无法完成，那这个组织就一定不会进入协同创作关系阶段。
很多的家庭或者团队进入一种冷漠状态，大家不发生冲突，也没有创新。其实已经不是一个协同创作的组织了，大家不需要一起在这里去面对未来，一起去做没有做过的事情。
作为产品经理，我们是去管理别人感受的人，我们要了解别人的感受，然后成为他们行为的内在指引，然后引导他们行动。
同样的，我们会去管理自己的人生，我们为什么会情不自禁地去做一件事情，是因为我们有感受，而感受的形成来自于观念。
最后，就是三浪叠加的时代，消费升级、信息化、智能数据驱动，对任何一个企业或者个人来说，都是一次绝佳的机会。
对于我们任何一个人来说，这都是一个好时代，是一个波澜壮阔的时代。
正如希腊诗人卡瓦菲斯写的关于奥德赛的诗句，“当你启程，前往伊萨卡岛，愿你的道路漫长，充满奇迹，充满发现”！
正确的判断才能成长。才能建立关系和善的关系。才不畏惧冲突。所谓漂泊，主要指认知而确定意愿的过程。看了一下题，判断才能，大小都是，关键是确定了怎样的方向感知了怎样的情势，比如刘邦跟项羽。有了这个核心，其判断能力才有用处。比如张良，比如周恩来。文章当强调如是。强调如是，文章当如何表述？判断能力在范围在层次？禅宗讲，只贵子见正。事实事理如是，谁能逆而吉？从欲则必须从如是事实事理。欲与事理相互。如是，关系在与欲的相宜里。即在相应正确的判断里。然后，即增长——执行。
梁宁：一流高手，在生死进退时，坚持长期价值
曾鸣先生对AI社会有个描述，说是人与AI的协同进化。他认为，未来有竞争力的商业企业都必然具备“数据智能”与“网络协同”的双螺旋DNA。
在这次疫情里，我们都看到了这个双螺旋DNA，看到了更多的信息被共享、被上传、可运算。
这是今天的一个极限场景，但也许会是20年之后的某种社会常态。未来把自己预演给你看，我们应该从中得到启示。
二、贪婪者、懒惰者、胆怯者：
格局不同，结局不同
站在2025看今天的生死进退，我们需要分辨，哪些是因为疫情暂停的，哪些是将被时代彻底淘汰的，然后再制定当下的行动策略。
三、盲目地逞英雄，是不负责任的行为
每一条增长曲线，远看是增长，微观看却是由“生死进退”四种状态拼接成的。就好像一支很牛的长牛股，我们微观看，它的每一周、每一天、每一小时其实都充满了起起伏伏。
对于企业来说，我们今天就像在一个熊市里，面临整个市场下撤，做要不要斩仓的决定。资源有限，我们要对业务进行取舍，要对人进行取舍。
1. 业务的取舍
以最快的速度倒下，保留资源，是“退”的正确姿势。
2. 人的取舍
对于人，需要有2个考虑。
第一，你能想象与这个人再合作5年吗？巴菲特说他对股票的态度：“如果你不想持有十年，就不要持有一天。”
第二，能力强的人与负责任的人，你更看重哪个？我做过调研，结论是负责任的人。
每个组织都是一个共同体。共同体的维系靠什么？靠感情？靠利益？更重要的是“责任”。
一流的高手，选择与负责任的人为伍，坚持有长期价值的事。
善是可以容纳弱者的利益。所谓“仓禀实而知礼节”“有钱所以善良”，是因为有资源的人相对有更多的空间，可以容纳别人的利益。
但是如何处理“容纳他人利益”和“自我发展”的关系？
做法是：可以容纳弱者的的利益，同时带动系统进步，带领一个更大的群体向前。
所以，美团没有降低平台费，把收入用来吸纳更多小哥入职，解决7.5万人的就业，让城市的中枢更健壮，这也是商业善举。