第二部分 流程
第 11章 评估产品机会
确定待解决的问题
评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，结合资源。为了评估产品机会，产品经理需要回答如下十个问题：1、产品要解决什么问题？（产品价值）2、为啥解决这个问题（目标市场）3、成功的机会有多大？（市场规模）4、怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）5、有哪些同类产品？（竞争格局）6、为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）7、时机合适妈？（市场时机）8、如何把产品推向市场？（营销组合策略）9、成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）10、根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）。以上问题并不涉及具体的解决方案。机会评估只讨论待解的问题，不应涉及具体解决方案。
第12章 产品探索
定义正确的产品
软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要要发什么产品（定义正确的产品）；开发该产品（正确地开发产品）。第一个阶段探索产品，第二个阶段则强调执行。
在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而言之，就是探索出兼具功能性和设计性的产品。
第13章 产品原则
确定什么最重要
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。从形式上看，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。
制定产品原则时容易出现两类错误。第一类是原则过于空泛，失去了指导作用。第二类是把设计原则误当成产品原则。
第14章 产品评审团
制定更及时、更可靠的产品决策
产品评审团的工作目标
成立产品评审团的目的是决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。产品评审团不制订公司的商业策略，而是在给定商业策略的条件下，提出与之相匹配的产品战略。产品评审团的决策直接影响企业的运营。
产品评审团的成员组成
首席执行官/首席运营官/部门总经理
产品管理总监/副总监
用户体验设计总监/副总监
市场总监/副总监
开发总监/副总监
网站运营总监/副总监
客户服务总监/副总监
产品评审团的职责
产品评审团并不是设计和开发产品的团队，它的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。根据研发产品的四个里程碑来评审产品，制定决策。
1、评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。
2、根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。
3、评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品。
4、评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。
第15章 特约用户
产品开发伙伴
为了既能深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，建议征集特约用户。方法：在项目的开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户，要求是他们在产品的目标用户中具有一定的影响力。
成为特约用户的好处
1、参与构思产品创意2、提前试用产品3、提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本。
产品经理的收获
1、聚拢一批积极的用户，他们可以为定义产品和开发产品提供建议和协助。2、提供调研便利，便于产品经理去特约用户的工作场所调研。3、可以定期组织特约用户进行小组讨论。4、特约用户第一时间试用、测试产品，迅速反馈意见。5、如果特约用户满意产品，会乐意公开推荐产品。
组织特约用户的注意事项
1、不要向特约用户收取参与费用，否则合作关系将会变味。2、由于可以免费试用产品，通常会有大量的申请者申请成为特约用户。特约用户的人数绝不能超过十个，否则产品经理不可能有时间和精力与美味用户深入沟通。3、如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难销售出去。4、产品经理要确保特约用户是产品的潜在用户，而不是尝鲜者。5、产品经理务必向特约用户说明，我们要开发的是面向大众的通用产品，不是为某家公司开发的定制产品。6、产品经理应该把特约用户当成开发伙伴对待，视他们为同事，互相帮助。7、与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节8、正式产品发布之前，一定要先请特约用户试用，确保每个人都满意，一旦发布，他们会坚定不移地向大众推荐产品。9、产品经理还要和产品营销团队紧密合作。10、如果是平台产品，特约用户要换成特约应用。
第16章 市场调研
理解市场调研的作用与局限性
市场调研的作用
市场调研工具和方法：用户调查、产品使用分析、数据挖掘、拜访用户、人物角色、可用性测试、同类产品分析
市场调研的局限性
市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精，但不要指望从市场调研中发现下一个Facebook
第17章 产品任务角色
理解目标用户
人物角色又称为用户特征记录，是指通过与用户交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。
用途：1、人物角色可以用来筛选重要的产品功能。2、产品团队常常把自己的需求当成用户需求，使用人物角色可以避免犯这类错误。3、许多产品的用户类型不止一种，使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。4、有了人物角色，可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面5、和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。
注意事项：1、不要在创建人物角色后就把它束之高阁，回避为产品挑选关键人物角色的难题。2、不要不花时间与用户交流，只是基于想象和刻板的印象创建人物。3、邀请用户参与产品原型测试，除了测试关键人物角色外，还需要测试范围外的用户。
第18章 重新定义产品说明文档
安息吧，纸质说明文档
理想的产品说明文档应该满足以下要求：1、完整地描述用户体验——不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计。2、必须准确地描述软件的行为。文字和图片的表达能力实在有限。3、因为产品说明文档受众广泛，所以必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人。4、产品说明文档应该可以修改5、撰写产品说明文档的过程会出现许多衍生物，比如按优先级排序的需求列表，线框图，实体模型，但应该有一个主体来代表产品，避免混淆不清，版本错乱。
只有一种形式的产品说明文档可以满足以上所有要求，那就是高保真产品原型。
第19章 用户体验设计与实现
先定义用户体验再动手开发
用户体验设计和软件开发不应该放在一起进行，原因：
1、一旦产品进入开发阶段，再修改设计思路是非常困难的，而且越往后修改的成本越高。
2、用户体验设计要保证产品同时具有可用性和价值，任务很重。必须尽早、反复地验证设计思路。
3、验证设计思路必须试用高保真原型。
4、产品开发可以分成多次迭代，用户体验设计却不能拆分。
5、用户体验设计不一定是最费时间的工作，但至少需要一两周的时间。
第20章 基本产品
削减功能还是延长工期？
第一，产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。
第二，邀请一位开发人员（比如架构师或主程序员）参与设计原型。请他估算成本、指出误区、分析可行性。
第三，请真实用户验证（测试）产品原型。
一旦基本产品确定，通过了目标用户的测试，就不可能再削减任何功能。如果还能削减，那就说明你定义的不是基本产品。设计产品时一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。
第21章 产品验证
证明产品的价值、可用性、可行性
产品经理向产品团队提供最终的产品说明文档前，需要进行以下三项重要的验证。
可行性测试
首先要明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。
可用性测试
交互设计师应该与产品经理密切合作，想方设法突出产品的功能特性，让不同类型的用户都能明白如何使用。
价值测试
同样要紧的是知道用户是否觉得你的产品有用，是否愿意购买，有更多喜欢的产品。
使用原型并非验证产品的唯一方式，还有其他简单有效的方法，但他们都强调在正式开发软件前验证产品设计，因为设计总有考虑不周、出人意料的情况。越早发现问题越好，不要等到产品公开测试，甚至正式发布才醒悟。一旦进入开发阶段，修改产品设计的难度和成本会越来越高。
第22章 原型测试
把产品创意呈现给真实用户
物色测试者
1、如有特约用户，可以邀请他们参加。2、企业级产品，同类产品的展销会是寻找目标用户的好去处。3、可以在分类信息网站上发布广告，征集测试者。4、可以邀请自己的亲朋好友参加测试，但要避开过于亲密的人和科技行业的从业者，除非他们就是目标用户。5、如果手头有用户的电子邮件列表，可以从中筛选测试者。6、可以通过公司的网站征集志愿者7、建议大公司定期开展原型测试活动，每次邀请10-20位测试者参加。8、离开公司，到街头巷尾去，到用户聚集的地方去。9、如邀请测试者上门参加测试，尤其是出于商业目的，应该补偿测试者为此损失的时间。10、在测试前一天致电测试者，可以降低测试者爽约的概率。
准备测试
1、事先拟定好测试内容。2、只有一次机会了解测试者未接触产品原型前如何解决产品要解决的问题。3、观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最吸引他们（对他们有价值）。4、待测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息。5、为每个问题打分（比如0-10分），或者干脆让测试者用数字来回答问题，依次记录每个阶段产品原型的表现。6、不必等到完整原型完成后再测试，可以先测试主要项目，即使某些功能空着也没关系。
测试环境
1、有单向透明镜和闭路监视器和摄像机的测试实验室有也可以，没有也行，在轻松的环境中测试可以让测试者放松。2、用户的办公室也是上佳的测试场所。3、有些工具支持远程测试，但面对面的测试是不可替代的。4、产品经理应该亲自参加每次原型测试，不能委托他人，尽可能多与用户接触，观察他们使用原型的反应。5、产品经理应该明白自己的产品设计不可能完美。6、理想情况下，应该安排一个人主持测试，另一个人记录。
测试原型
1、测试前不宜与测试者交谈过多。2、告诉测试者这只是产品原型，是初步的产品创意，不是正式产品；请说出真实的想法，测试者不必担心测试失败，只有原型会通不过测试。3、测试时，尽量让测试者保持平和的情绪，千万不要让他们陷入吹毛求疵的状态。测试的重点是看测试者能否轻松完成测试任务，以及他们是否喜欢产品的功能。如果测试者提出页面上的元素难看，应该去掉或换掉，就跑题了。4、不要给测试者提示，更不能引导他5、有些人很快放弃，可以鼓励他们继续测试。6、测试主持人不妨向鹦鹉学习，使用自言自语的技巧。8、测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致或不相容的地方，也就是产品不符合用户直觉和习惯的地方。9、从测试者的肢体语言和语气里可以发现许多有用的信息。
更新原型
1、只要对测试反馈迅速做出响应，就能显著加快完善产品的速度。2、如果发现没法让测试者对原型产生兴趣，或是无法让原型变得足够简单易用，让测试者理解其价值，应该立马收手，放弃这个产品创意。
第23章 改进现有产品
不是一味的添加功能
开发新产品的第一步是要明确目标。改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是你关注的重点。你应该找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品。
第24章 平滑部署
避免更新产品导致用户反感
不是所有的用户都喜欢新版本的产品。为了将版本更新带来的负面影响降到最低，可以采取措施：1、通过公共、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户，但是很多人没兴趣阅读这些内容，所以效果有限2、加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患。3、如果更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险。
平滑部署方式：1、发布两个并行的版本2、保留旧版本一段时间3、区域性逐步部署