管理者恐怕都不会怀疑：以尊重和自由为基础的工作环境，要比质疑和否定更加有助于员工的投入。引发管理者烦恼的是，无论自己多么努力地去激发员工工作热情，可当询问他们拯救公司的办法时，却依然不会得到答案，他们要么三缄其口，要么顾左右而言它，最终只能管理者自己唱“独角戏”。
管理者可能需要检视一下自己的行为，以下几个习惯是否正在摧毁伙伴们的热情。
习惯一：习惯性否定
在我看来，管理者的习惯性否定，并不意味着对他人意见的不尊重。相反，很多管理者会经常主动询问他人意见，但否定的行为却依然经常发生。这是为什么呢？
因为管理者太了解解决问题的限制条件了。这是个优势，也是个巨大的劣势。这使得他们的思维很容易被这些条件所束缚。听到新想法，管理者马上联想到的不是想法的可行性，而是首先和那些限制性条件相对照，一旦发生抵触，这个想法就会被快速拒绝，大多数时候连深入讨论的机会都没有。
这种情境又与管理者的焦虑度成正比，心绪越焦虑越不容易听进别人的意见，新想法与限制性条件的冲突，直接成为否定的理由。
实际上每位管理者都知道，听取他人意见是有益的。需要特别注意的是，想法提出者的优势，正是因为他们不清楚所谓的限制性条件，或者对专业一窍不通，才构成了全新的视角。新想法往往会无意识地规避了限制性条件，跳出思维惯性，形成全新的解决思路。
习惯二：把分歧藏起来
管理者经常会把分歧藏在心里。很多时候他们不把真实想法说出来，而是让员工去猜。最糟糕的情况是，很多管理者会把这种方式视做保持领导权威的方法，一方面加强神秘感，另一方面让员工觉得自己的水平深不可测。
这种情境下，员工经常会无所适从，直接影响到问题处理的效率。
造成这种局面的原因，不单是管理者自身的问题，很大程度上也受到了组织文化的影响。很多组织对于战略、价值观与组织目标，仍然停留在单向传达阶段，没有澄清、共创、共识的过程。由于没有机会对公司战略、价值观、组织目标进行讨论，管理者们对这些内容都有各自的解读。加之担心公开表达观点可能造成的不利影响，他们选择把分歧藏在心里，并从自己理解的正确向式推动问题解决。
管理者内心分歧的部分，很大程度是员工在处理工作，特别是需要做出选择时需要参考的内容。尤其是遇到两难情境时，依据何种标准，敏捷地做出符合组织价值观的正确选择，一个透明的、愿意针对分歧进行公开讨论的团队文化，对于组织发展真的很重要。
习惯三：事实=真相
当管理者试图说服他人的时候，往往会强调“我的观点是基于数据和事实的”。于是人们的争论焦点，很容易就被转移到针对数据的可信度、事实真相的质疑上。争论的结果往往是管理者很难说服他人相信“数据是可信的、事实就是真相”。
人们即便相信数据是可信的，却会更认同诠释的方式，会让数据呈现完全不同的结果。同样道理，人们不会否定管理者掌握的事实，但却会通过其它例证，说明那很可能并不是事情的真相。
我经常和管理者交流：“大多数时候，管理者不是来辩驳真相的，而是要努力探询全相。”这个道理就像“盲人摸象”，每个人掌握的可能都是事实的一部分，却没有掌握更全面的信息，而轻易地做出了错误判断。管理者也是如此，很多时候会根据看到的一部分事实和过往经验做出决定，却很少注意到那些没有被关注到的内容，可能会带来完全不同的结论。
习惯四：要求下属把自己的事情干好就行了
如今，商业环境越来越复杂，各种不确定性层出不穷。组织每天都在危机和挑战中求生存。如何避免客户的流失？如何开拓新的客户？如何降低不必要的开支和成本？如何有效地减少内部流程？其实，这些问题的答案不在别处，就在你的公司里，存储在员工的头脑之中。
我不止一次听到管理者对下属说：把本职工作做好就行了。在我看来，这句话有两层含义，一层是：我做为管理者负责思考，员工做为执行者，只需要尽职尽责地执行就好了；另外一层是，员工工作完成的不够让我满意。在这些管理者的观点中，好的管理就是老板提出想法并灌输给员工，员工只需要按要求执行老板的想法就好。
组织发展调研报告表明，现代组织的发展取决于能否时刻充分发挥每个人的智慧。这就要求员工不仅需要知道自己的职责，还要清楚地了解公司业务是如何运作的、他的工作在整体目标中的位置与价值是什么、为了满足客户的需求，他有哪些权利等等。只有这样，员工才有机会思考，为了完成团队整体目标，我还可以做出哪些价值贡献。
正如《奈飞文化手册》中所说：管理者的本职工作是建立一个伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。每位管理者都要认真思考，我的哪些习惯阻碍了团队成员的投入，我的哪些思维模式束缚了团队智慧的生发。每一个改变都是痛苦的，但却有可能促进更好的组织出现。