工业时代的制造型企业中，绝大多数员工的工作任务都是预先设计好的，需要的就是怎样激励他们更卖力气地工作，提高效率就行了。不过在今天，这就够了吗？
实际上，很少企业对自己的绩效满意。德鲁克说，人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。提升经济绩效的最大契机完全在于企业是不是能够提升员工的工作效能。
这就是这一讲所要谈的了。前面我们谈到管理层首先要设定绩效目标，之后要组织和整合资源形成一个能够创造绩效的组织，但是如果员工不能够发挥出他们的效能，绩效目标就不可能实现。
要有效地管理员工和工作，首先就要雇佣整个人，而不只是一双手；然后是如何创造一个巅峰绩效的组织，最后，我们来看管理者如何工作能有效地管理员工和工作。
德鲁克说，企业雇佣员工的时候，雇佣的是整个人。不能只是雇佣“人手”，而必须连双手的主人一起雇佣。的确，很少有一种关系像人与工作的关系这样，必须整个人投入。
什么才是雇佣整个人呢？讲个故事，1958年张瑞环的青年突击队参加建造人民大会堂的项目，那时没有技术，也缺少经验和设备，但是为了向国庆10周年献礼，必须在9个月里完工。其中一个任务是为5千人大宴会厅铺地砖，这项工作通常需要45天。但是为了献礼，工人们出计献策，加班加点，仅仅8天就完工了。这就是“整个人”与“一双手”的区别。
那么怎样才能雇佣“整个人”呢？首先管理者不仅要把员工作为资源，同时也要当“人”来看。作为“资源”，人的独特优势是具有协调、整合、判断和想象的能力，但是在其他方面，无论是体力、感知力，还是稳定性，人都不如机器。作为资源，人力可为企业所用，但是作为“人”，唯有他自己才能充分自我利用，发挥所长。所以管理者必须重视人性这一面，设法让工作的设计符合人的特质。
其次，员工的工作动机决定了员工的产出。传统企业主要用绩效考核的方式来刺激员工的工作动机。但是我在企业做调研的时候，听到不止一个员工说，KPI不就是要扣奖金吗？在另一家企业，很多部门经理都抱怨KPI根本不符合他们的实际情况，没有一点激励作用。股权激励目前也很盛行，很多企业试图用股权留住人才。但是德鲁克却称它为对知识工作者的贿赂。虽然可能留住一个人，却无法保证这个人的全身心投入，毕竟他再努力对整体绩效的影响也有限。
韩度衣舍是一家互联网服装企业，它的每个产品设计小组由1-3个人组成，负责自己产品的设计、采购和销售，承担绩效目标，小组之间相互竞争，创造了服装业高速发展的奇迹。让员工对自己的工作承担责任，并且能够看到工作的成果恐怕才能更有效地激发工作动机。
有一位企业老总说起他的营销团队，看到有些员工在某个团队表现很差，去了另外一个团队，却表现得很突出，感到很困惑。还有一位企业家愤愤不平地说，他引进一位海归，不仅付给了高薪，还给他全家办了北京户口，但是这位海归呆了半年就离开了。人在群体中工作，群体的关系会影响工作，而工作本身又会影响人际关系。所以工作的组织方式需要让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有贡献，才能使员工全身心地投入工作。
传统企业对员工谈不上有什么期望，不论是工人、技术人员，还是管理人员，对他们的要求不过是完成规定的工作，却总是不能满意，问题就出在他们没有挑战员工发挥潜能，做出他们真正的贡献。
海底捞相信员工都是想要做贡献的，因此赋予他们责任和权力，就连看车库的老大爷每餐都有两桌不需要排队的优惠。有一次一位企业家邀请几个朋友想体验海底捞，到了饭馆，发现需要排队就准备离开。车库的老大爷问为什么这么快离开，听说是因为排队，就行使了自己不用排队的优惠。当企业赋予员工以责任和权力时，员工才会把工作视为自己的事情，才能积极主动做出奉献。
企业必须与时俱进，不断改变自己来适应市场和顾客需求的变化。因此，企业还要要求员工接受改变。越是成功的企业，就越难以改变自己。比如柯达发明了电子照相技术，却为了维护利润更高的传统技术而放弃了它，自己反而被电子照相所颠覆。其实人也是同样，越是成功就越难以接受改变。因为改变不只是改变视角和思维，也是一个心理的历程。
记得，90年代，IBM公司经历了几乎分崩离析的低谷之后，郭士纳接手CEO。他必须对公司做出重大的组织变革，在采取变革措施之前，他召开全球员工大会，向大家说明了变革紧迫性和方向，以及大家要做什么准备。他的讲话对员工产生很大影响，有了明确的方向，就大大降低了变革的阻力。
那么，员工是否也应该对企业有要求呢？企业家们听到这个问题，会不会马上说，那他们肯定会要求涨薪喽？这正是企业高层对员工的误解，认为员工只是为了报酬才工作的。如果员工只是为了收入而工作，那么企业雇佣的就只是他的“一双手”。这也是为什么越来越名目繁多的考核方法和奖惩制度都无法满足员工的需求，甚至会产生负面的影响。
要雇用整个人，企业就需要满足员工超越经济报酬的需求，特别是对于知识工作者，包括能够发挥所长的职位、公平的升迁机会、有意义的工作。更加重要的是挑战高绩效标准，帮助他们发掘潜能。实际上更高的经济报酬是员工能力提升和创造绩效的必然后果。
韩度衣舍鼓励它的近300个产品小组相互竞争，每天都有业绩排行榜，把收入与绩效直接挂钩，排到后面的小组成员就会争取进入新建的小组或者排名比较靠前的小组，争取做到更好，因此竞争非常激烈。这家公司成立不到10年，收入就达到了20亿。
一家企业只有能够雇佣整个人，才能考虑如何创造一个巅峰绩效的组织。巅峰绩效的组织是多少企业都梦寐以求的。但是怎么才能做到呢？
德鲁克说，“这个标题是一个宣言。当我们宣称把企业经营的目标放在创造巅峰绩效，而不是追求快乐和满足时，等于宣称要超越以人际关系为重心的做法。当我们强调人的组织时，等于声称我们必须超越传统的科学管理。”所以，创造巅峰绩效的组织，不是简单的激励人们去更加努力地工作，而需要设计如何实现颠峰绩效。
从80年代开始，几乎所有的企业都花巨资实施管理信息系统，或者业务流程再造，或者流程化。人们相信，实施了这些系统就能够大大提高企业的绩效。但是用起来却远达不到预期的成果。就拿IBM实施的客户关系管理系统来说，设计的销售流程本来是为了能根据客户关系的进展，调配资源，促进销售。但是实际上销售人员对每天都要输入各种信息非常反感，认为是一个额外的负担，对销售没有什么帮助。不仅在IBM是这样，我在DHL也看到同样的抵制。
为什么会是这样呢？因为这种流程化设计，把知识工作者当成了装配流水线的工人，要求他们按照规定的动作去执行，而这种方式是知识工作者无法接受的。
汽车装配流水线本来就不是人类工作的完美设计，而是不完美的机械设计。如果我们今天去看汽车工厂的装配车间，就会发现汽车装配已经完全机械化自动化，不再工人参与了。其实机械化的工作只适合机械来完成；而人类的特点是把许多动作组合为整体，同时发挥判断、规划及改变的能力。让他们日复一日地完成机械式动作，当然让人无法承受了。
那么怎样才是真正合理的工作安排呢？不让人做机械化工作，并不等于工作本身不需要科学分析和流程化。正相反，每一种知识工作都是流程化的，需要多种专业的人员相互配合，每个人都是为他人做贡献，才能产生最后的成果。但是在中国大多数企业中，却很缺乏这种对知识工作流程的科学分析和整合。既能够科学地分析工作过程，也考虑发挥人的优势的工作设计，是实现巅峰绩效的组织的基础。
那么，怎样才能设计创造巅峰绩效的工作呢？有三个规则：第一个规则，用科学分析的方法来分析和组织工作，任何工作都需要这样的分析；第二个规则，提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效，只有改善局部绩效，才能系统化地提升整体绩效；第三个规则，这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排。同时，每个工作都应该有某种挑战，还需要可以发挥的空间。
有了好的工作设计，要达到巅峰绩效，还需要把人放在最适合他的职位上。说到提高绩效，每个企业都会想到要筛选员工，培养有潜质的人才，人力资源部门的一个重要工作就是选拔一些人来进行培训。但是德鲁克所说的却不是投入大量时间和金钱来筛选员工，而是需要所有的员工都能发挥潜能，达成最佳绩效。员工自己需要的也不只是能有所表现，而是能为他的能力和才华提供最大的发挥空间。
那么怎样才能使员工发挥出潜能，达到更好的绩效呢？人们觉得，要让员工发挥出潜能，首先他得对工作满意。所以近年来，很多企业采用各种方式试图提高员工的满意度，比如，提供培训机会，更刺激的激励措施，甚至股权激励，还有学习教练式沟通，开展团队活动等等。但是这些都不能从根本上改变员工的绩效水平。
德鲁克说的是，满意并不是充分的工作动机，只能算是消极的默许。比如，员工拿到奖金确实很激发，但是热情很快就被增加的业务压力扑灭。所以，唯一有效的方法是加强员工的责任感，而不是满足感。企业必须要创造条件，让员工承担起实现最佳绩效的责任。
怎样才能创造条件让员工实现最佳绩效呢？德鲁克提出四种方式。第一种是有系统而慎重持续地安排员工到适当的职位上。换句话说，管理者要持续地观察和发现员工的优势，安排适当的工作让他们能够发挥出优势来。第二种是设定高绩效目标，正如谷歌所做的，要求员工给自己提出更高的绩效目标，但是一定不能使这个目标成为强制性的指标，目的应该是激发员工的潜能和自信。
第三种是提供员工进行自我控制需要的信息。员工要自我控制，就需要及时的信息，而且不能来自上司。比如，我的一个朋友向我展示，他的每个销售人员都有手机版的业绩报表，随时控制自己的工作，不需要他的参与。最后，要让员工真正承担责任，就要使他们能站在管理者的角度来看待企业，看到自己的绩效对企业的影响。海尔的每一个小微组有六七个人，自负盈亏，每个成员都能看到自己对绩效的贡献，当然也必须对整体绩效承担责任。
同时，要让员工实现最佳绩效，管理者本身必须对自己的工作提出高绩效标准，这是形成巅峰绩效组织的关键因素。
要管理员工和工作来创造绩效，除了雇佣整个人，和创造巅峰绩效的组织之外，还要看看管理者需要做什么才能使员工和工作更有效。
说到谁是管理者，在传统管理理念中，经理人，也称为职业经理人，是企业中的一个阶层。员工一旦晋升为经理，就进入了管理阶层，脱离了员工，看问题，思维方式都会有很大的不同。
但是德鲁克所说的“管理者”是Executive，意为执行者。他说，管理者承担两项特殊的任务，其他人都不需要担负这两项任务，因此所有承担这两项任务的人都是管理者。第一项任务是创造出大于各部分之和的真正整体，创造有生产力的实体，其产出大于所有投入资源的总和。这是什么意思呢？就是说，他要让所有资源发挥出各自的优势，实现最好的配合，达到1+1>2的成果。
第二项任务是协调每个决策和行动，实现长期和短期利益之间的平衡。也就是说，在解决当前问题的同时，还要考虑到对长远的影响，而长远发展也不能损害当前的利益。如果以这样的标准来衡量，那么你的企业中，哪些人是真正的管理者呢？恐怕就不是经理人的头衔能够区分的了。其实，在每个企业中，都有很多头上顶着“经理”帽子的人，却并没有承担这两项特殊任务，而一些没有“经理”帽子的人，却实际上承担了这两个任务。
我早期做销售工作，看到一些销售经理只关注眼前的生意，而不注重为长远的机会创造条件。我努力帮助客户解决问题，与不同部门的服务人员合作，使客户的项目实施非常成功，带来了后续的好几单生意，建立了长期的合作关系。管理者不是由地位决定的，而是由他的视野和责任决定的。
管理者要管理员工和工作，到底需要做什么事情呢？可能你会说，做决策，做规划，布置任务，检查业绩结果，绩效面谈等等，甚至我们也经常会看到有些管理人员直接插手一线的工作。比如销售人员搞不定客户了，就拉着总监甚至总经理去拜访客户。
所有的管理著作中，都是谈论如何做这件事或者那件事，却没有一本书讲管理者应该做什么。德鲁克在这里明确地说，管理者在所有的工作中都必须同时包括五项活动，才能把所有的资源整合为生气蓬勃、不断成长的组织。
首先是设定目标，管理者必须决定目标应该是什么，以及要采取哪些行动来达成目标。第二，组织工作，分析达成目标所需要的活动，并选择适当的人来完成工作。第三，激励员工，和员工沟通，把负责不同职务的人组成一个团队。第四，建立衡量标准，衡量标准应该以团队绩效为重心，也适合个人的绩效，并且协助个人实现绩效。第五，培养人才，引导下属向正确的方向发展，激发他们的潜能。
重要的是，管理者必须意识到，无论如何，他们在工作中实际上都在做着这些事情，或者是正确地做，或者错误地做，如果单凭本能去做的话，做错了恐怕也不知道。比如，错误地引导员工，压制而不是激发员工。
管理者还需要掌握各种技能，要善于运用各种资源。但最重要的是，道德责任和愿景决定了一个人究竟算不算管理者，因为企业对管理者的期望是他能够赋予其他员工达成绩效的能力和愿景。
关于管理员工和工作，今天着重讲了3个要点，一个是要雇佣整个人，第二是如何创造巅峰绩效的组织；最后是管理者要做什么才能有效地管理员工和工作。
阅读这个部分的时候你会发现很多观念与传统管理理念相悖，特别是“人事管理是否以告彻底失败”这一章，谈到为什么单纯的科学管理或者人际关系都无法解决管理问题。“做决策”是唯一一个关于管理技能的章节，因为它是管理者最重要的工具。
这个部分引发了你的什么思考？雇佣整个人对你和你的团队意味着什么？关于创造巅峰绩效的组织有什么能帮助你和团队提升绩效？作为管理者，你意识到你的每个工作中都有这五项活动吗？要正确地做这五项活动你还需要具备什么功能，运用什么资源呢？
总结《管理的实践》，企业要利用所有的资源创造经济绩效，首先要明确业务方向和绩效目标，接下来就要组织和整合资源创造实现绩效的组织，最后是有效地管理员工和工作来实现绩效。整合起来，就是“目标管理与自我控制”。这个管理哲学不仅适用于企业，对任何组织甚至个人，都同样有效。这就是德鲁克的整体管理学。了解了整体，我们就能更好地理解它在各个领域中的应用了。