我眼中的pmo

本章主要讲述了我眼中的PMO、PMO使命担当、PMO实践精髓等三部分内容，皆在帮助读者全面认识和了解互联网公司的PMO。

作为推动公司整体战略成功的重要保障，PMO在中国互联网企业中扮演着越来越重要的角色。PMO自身的管理运作能力和建设发展水平，也决定了PMO能够提供的价值与收获的价值。一家公司想要做好一个项目并不难，难的是能够同时把全部现行项目都做好。然而，如果只是凭借某一位杰出项目经理发挥个人英雄主义来达到这一步，那么当这位项目经理从公司离职之后，这样的领导力、影响力和项目管理专业能力，是否能够得到有效传承和发扬？或者说，当公司内部、外部环境发生变化的时候，这样的领导力、影响力和项目管理专业能力，是否能够依然保持？如果这些问题得不到有效解决，那么，公司全部现行项目的成功交付就很难实现。因此，需要有PMO团队来确保公司全部现行项目的良好运转和安全落地。PMO在项目各方组织行为关系中的统筹协调，是一种非常微妙的平衡过程，如同一个方形桌子，为了能够让方形桌子立稳，至少需要安装三条腿来维持平衡，如果其中一条腿断掉，就会失去平衡。

PMO运作范围非常广泛，不仅为项目经理提供各种行政支持、专业培训、工具应用和标准模板等，而且还能对项目结果负责。在职业项目经理队伍的培养机制上，PMO可以把项目经理领导力、影响力和项目管理专业能力的要素加以扩展，通过PMO负责人自身的影响力，在PMO内部形成项目管理优秀人才的培养机制，建立良好的管理体制和文化氛围，从每个项目经理身上寻找和发现作为领导者、管理者需要具备的潜质，并对他们进行挖掘和培养，让他们在项目范围、时间、成本和质量等制约因素下，能够对项目进行合理规划、管理控制，能够对问题和风险进行有效识别并快速解决……这样就会促使项目管理优秀人才不断产生，进而推动PMO更好地发展。

越来越多的互联网公司组建PMO，不是为了给项目经理、各项目团队和各职能部门安插一个监控机构，更不是为了创造就业机会，而是为了想让PMO真正为公司提供价值。因此，提供价值是PMO管理运作的核心之一。否则，PMO在公司的处境就会很尴尬，甚至难以存活。事实上，有些公司在其PMO演进发展过程中，由于受到各种阻碍和困扰，其平均寿命也就只有两三年时间，大约50%左右的PMO在组建初期遭遇失败。也就是说，有些公司虽然组建了PMO，但却无法持久，经过两三年之后就遭遇被解散或者被合