企业成长的困境
无论是企业创始人还是职业管理者，学习和了解管理学的原理是最基本的要求，掌握和精通一些管理方法和工具是必备的技能，否则可能无法让事业长久发展，或者无法让自己的职业生涯一帆风顺。
这是因为对于完成了最初的“草莽”阶段的公司来说，随着公司收入的增加、规模的扩张，很快就会遇到新的问题。这些问题从根本上说，大多是属于“如何让组织有效运行”的问题，也就是管理问题。
基于这样的前提，很多创业者有了一定的资金积累之后，一定会亲自甚至安排下属参加各种学费不菲学习，一是学习标杆，二是拓展视野和人脉，很大程度上会把学到的东西拿来使用，毕竟是花了大价钱的，不进行内部转化不是浪费么。
拿绩效考核这事儿来说，中国企业一直在不断学习和应用美国的管理思想和工具，毕竟自从泰勒创建了科学管理的方法之后，美国在管理学的理论和实践方面一直是全球领先。
记得十多年前初入管理咨询行业时，行业中习惯把管理技术分成两派，即美国代表的科学管理和日本代表的人文管理。当时在企业做管理咨询项目，涉及到绩效管理的，用得最多的方法大概就是BSC（平衡计分卡）、360评价、KPI（关键绩效指标）之类美国的管理技术。
现如今，无论对于互联网公司还是传统公司，管理层或者创始人大概对于OKR 都不陌生，它同样源于美国，如果你没听说过它，大概只能说明你所在的公司过于传统，或者你还没有成为一名企业管理者。
关于OKR
2010年后随着硅谷优秀的互联网企业的崛起，他们的管理方法则也吸引了很多企业来学习和追捧，比如OKR。普遍的说法是，OKR传入中国大概是在2013年底，主要是一些从硅谷回国创业的人开始运用到他们的公司，以及互联网、IT公司的总部有OKR的应用后，再传到国内公司，逐渐开始受到IT、互联网、高科技、海外投资人的追捧，开始流行起来。
系统全面的阐述OKR方法的书《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》中文出版于2018年，书的封面上印着一句话：从英特尔、谷歌、脸书到领英， 30多年来，约翰·杜尔如何用OKR四大利器，帮助他们快速成长、撼动世界？说明OKR方法并不是近几年才有的，而是被硅谷的优秀公司所应用以久的最佳实践。
书的作者约翰·杜尔就算不能称为OKR的创造者，至少也称得上是OKR的布道者，所以我相信这本书可以让我们了解OKR真谛，要学OKR，一定要读它！读它！读它！
搜索OKR相关的资料，我们能看到如“字节跳动的OKR管理,你可能学不会” ， “华为OKR深度揭秘!为什么华为放弃KPI,引入OKR?”这样吸引眼球的标题，点进去会发现不少其实是开发OKR管理软件的公司软文。
没错，字节跳动是在使用OKR体系，而且已经把OKR工具化到了飞书系统中。但是，不要认为是因为字节跳动使用了OKR才使得字节跳动有了今天的成功，恰恰相反，是张一鸣的管理理念与企业文化与OKR体系所倡导的企业文化土壤有着高度的一致，才使得OKR工具可以在字节跳动得到很好的应用。打比方来说，就是一个善长使刀的人有一天得到了屠龙宝刀，便可以发挥出难以匹敌的神威。而一个善于使枪的人，就算拿到屠龙刀，也难以发挥出它的威力，搞不好还是自伤。
如果说张一鸣的字节跳动本身就具备互联网公司基因，因此与OKR模式天然相融的话，那么，为什么华为也要搞OKR？
况阳于2015～2018年间主导设计和开发了华为OKR方法论及OKR IT原型系统，已在华为广泛应用。然后象很多取得阶段成功的人一样，他写了本书《绩效使能：超越OKR》，这本书可以看做是对华为实施OKR的一个深度复盘。从中以窥探华为为什么可以成为实施OKR。
OKR与KPI的差异
关于OKR与KPI的差异，在况阳的书中有比较深刻的解读，简单说OKR是目标管理的方法，而KPI是绩效管理方法。你也许会瞪大了眼睛说，WTF，有什么区别吗？
当然，很多公司实施OKR最容易犯的错误就是把OKR当成KPI的替代品，好比把OKR当成是更高级的绩效管理工具，这是对OKR管理思想本质上的曲解。自然在实施的时候难以抓住要害，使得实施走样。
即使真的能够实施不走样，就一定能成功吗？一定不是，我很赞同况阳书中的观点，管理工具引用不当就会造成“此之蜜糖，彼之砒霜”的效果。
比如：六西格玛方法最早是摩托罗拉所提出和实践的，旨在找出工作过程中存在的问题， 然后用严格的衡量标准来提升产品质量和降低产品的缺陷率。这一方法后被GE当时的CEO杰克·韦尔奇引入，并大力推崇。于是，当2001年GE高管詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）离开GE并加盟3M成为公司 CEO后，也大刀阔斧地在3M公司推行这一方法。在他亲自督导下，3M 数千名员工接受了培训，成为六西格玛“黑带”。但遗憾的是，这种过于看重效率的绩效文化，却极大地伤害了3M公司的创新能力。毕竟，突破性创新意味着对现有程序和规范的挑战。一直以来，创新都是3M公司所赖以生存的根本，是3M公司的成长引擎。3M收入中至少有1/3以上是过去五年新推出的产品所贡献的，然而在麦克纳尼管理下，这一比例 很快降到了1/4。更可怕的是，公司已经有好几年没有推出过足以改变行业现状的创新技术和产品了。六西格玛或许成就了GE，却毁了3M。
实施OKR的坑
那么，成功施OKR要避开哪些陷阱呢？我结合自身的经历总结了以下几点：
1、审视自己企业的文化是否符合OKR实施的要求
在约翰·杜尔的《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》一书中写道：这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。换言之，如果企业在决策力、领导力、创造性的企业文化方面具有先天的不足，我想OKR使用起来也不会那么顺利，甚至成为原有体系的破坏力，带给企业混乱。
健康的OKR文化有几个关键点：少即是多，自下而上设定目标，共同参与，保持灵活，敢于失败、OKR是工具，而非武器，耐心、坚定。
这其中的任何一点，与大多数传统企业或者信奉管理权威作用的企业文化大概都会有所冲突。
比如说起目标管理，大多数老板依靠拍脑袋，好一点的用数据做支撑，再进步一点的，会自上而下地制定和分解目标，能做到自下而上设定目标的大概很少。
少即是多也很难做到，习惯了KPI式的绩效管理方式的公司，一定认为工作指标拆解得越细越好，越细也就意味着越多，觉得哪个指标都很重要。
再比如共同参与，OKR的四大利器之二是团队工作的协同和联系，有一个隐藏的前提是透明性，要求所有的目标都是公开透明的，然而对于大多数企业而言，这一点很难做到，对于部门来说，把本部门的目标和策略甚至行动计划公开出来，似乎意味着其它部门可以对自己指手划脚，这当然很不爽。
2、不要把OKR当做KPI的替代品，如果还是无法摆脱绩效考核的魔咒，那只是换汤不换药
实施OKR最大的坑，就是把OKR当成KPI的替代品。
OKR虽然也需要评价，但那并不是用来计算绩效工资的，可是有的老板并不认同这一点，坚持把OKR的评价结果变成绩效薪酬的系数，结果呢？
员工制订目标小心翼翼，生怕完不成，更不敢挑战高目标，创新也无从谈起。
实施一段时间后发现，这TM跟以往的绩效考核也没什么不同么，该完不成的还是完不成，明明业绩不好，有些支持部门还是拿全绩效，这不对啊？
这的确是不对，因为OKR本来就不是用来管理绩效的。
本质上，OKR是一种目标管理方法，是一种价值创造手段。出于激 发员工内在动机的目的，OKR不应和绩效评价捆绑。
也即是说，OKR 完成率不应作为员工考核的直接输入，这样只会束缚员工的挑战欲望。 然而，令人遗憾的是，这种情况在企业内部经常出现。
对于想通过实施OKR来换一种绩效考核方式的老板，奉劝一句“别折腾了！不好玩儿。”
3、想激发员工对于目标追逐的内在动力，老板也要参与其中
从我当年入行咨询行业开始，实施任何管理咨询项目时都会听到一句被反复强调的话，就是“一把手工程”。OKR当然也不例外，因为一把手掌握着最重要的资源分配的权力，有领导权威，讲话有人听。
但与其它项目实施不同的是，OKR的实施不仅只是一把手要从思想上高度认同，还要在行动上高度参与。
有的公司创始人或者管理者了解到OKR，觉得这是拯救公司于水火的良方，于是兴致勃勃地让HR进行推动，可笑的是HR本身都不能准确理解OKR的核心，仅仅凭着网上查来的资料东拼西凑就开始向公属各部门进行宣传推广，而沿用的规则依然是以前月度绩效考核那一套。
当然既然是绩效考核，哪有老板自己考核自己的，自然也不会带头制订自己的OKR并公之与众。这样，OKR最重要的利器团队工作的协同和联系：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。便毫不例外地落空了。
老大自己都不参与，只把它当做管理员工和下属的工具，这本就偏离OKR的核心思想太远了，又怎么能成功呢？
4、好的IT工具可以帮助OKR更好地推行，但这不是最关键的因素，无需纠结
况阳在书中总结：OKR要能大规模有效实施，有效的组织环境、解耦的结果应用和便捷的工具支撑三者缺一不可。其中便捷的工具指的就是完备的IT支撑。对于有了一定组织规模的公司来说，IT工具当然很重要，但这绝不是必要因素。
从KPI到OKR本质上来说是一场组织变革。即便没有IT工具，但有了对于OKR的理解也一样可以成功，哪怕只是用到最简陋的表格工具。
5、要有耐心，期望通过OKR实施在短时间内给企业巨大的变化是不切实际的
约翰杜尔的书中讲了十多个OKR实施故事，没有哪一个是通过一两个月的时间很快完成的。他的建议是从开始引入，以季度为循环周期，经过几个季度的应用和调整，以达到较好的状态。
这个建立过的程中最难的部分当然是企业文化的改变，并不是发一套表格，让员工填一下OKR，然后坐等目标完成。这个过程是需要管理人员积极干预的，所用的方法也很简单，就是CFR。
CFR就是对话（Conversation）、反馈（Feedback）、认可（Recognation）。熟悉KPI绩效管理方法的管理者对这个肯定不陌生。如果能把CFR和OKR有效地结合起来，可以让领导者、员工和组织提升到全新的水平。
CFR是有效沟通的“刺激物”，它能激发OKR，并将其送入正确的轨道。其实就算是用KPI，我们也都知道绩效管理的过程才是保证绩效完成的关键。管理人员与下属有没有在制订绩效目标前进行一对一的沟通？沟通是否有效？有没有绩效辅导的过程？对于团队的氛围满意吗？绩效评价是如何进行的？有没有面对面的谈话？
如果你正采用KPI的方式进行绩效管理，而以上各方面在各级管理层中都做得很到位，那根本无须再换什么OKR，一样可以保证企业的良好运行。如果没有，就算是运用OKR，也仅仅只是“换了一种表格“而已。