人是社会性动物，有着复杂的心理活动，除了物质营养外，还需要具备心理营养。动机图谱描绘了人的各种动机状态序列，这背后隐含了人的三个基本心理需求的满足程度，分别是：自主、胜任和关系。
一、自主，
自主即“自我管理”，这意味着个体的行为是自我调节的，而非受某个外在力量所左右的，是一种自愿做事的状态，个体能体验到一种选择自由，觉得自己是行为的主动发起人。当行为是个体主动发起时，个体具有较高的动机水平。
晋升与自主性的提升有直接关联，晋升往往对动机的提升就会起到实质性的作用。
养老院的“自主控制实验”（阿登养老院实验）
1976年，兰格教授和学生朱迪斯·罗丁（Judith Rodin）挑选了美国康涅狄格州的阿登屋养老院（Ardn House）中一批年龄跨度为65岁到90岁的老人：
其中47位老人为实验组， 他们被告知他们对自己的生活有自主控制权。比如，可以自己决定房间的布置，告诉管理员想做和希望做的事情；养老院给他们每人准备了一棵植物，他们可以选择要不要; 选择要哪一种盆栽植物，并照顾好植物；以及选择在哪天放电影。
另外有44位为对照组，他们被告知，别人会给他们营造舒适的环境，在各方面对他们提供帮助；养老院还为他们每人准备了一棵植物，但护士每天会来给植物浇水、照顾；下周四、五晚上各放映一场电影，稍后通知时间。
实验一共持续了3周。结果发现，实验组的老人自我报告更快乐也更有活力。根据对研究并不知情的护士的评估结果也显示，有93%的实验组老人的身体状况都得到了提高；而对照组只有21%的老人身体状况向积极方面变化。
另外一个明显的不同是表现在与他人的交往上，实验组的老人与他人的接触增多，会与各类工作人员长时间地交谈；而对照组则改变很少。
选择看电影的方面也是如此，实验组有更多的人选择去看电影。18个月后再去回访这些老人，兰格教授震撼地发现，在这18个月的间隔中，对照组有30%的老人离开了人世，而实验组中去世的老人仅有15%！
根据该研究并结合其它早期的研究，兰格和罗丁指出，对于一个被迫失去了自我决策权和控制感的人，如果我们给他一种较强的自我责任感，提高他对生活的控制感，那就可以提高其生活质量，生活态度也会变得更加积极。
延伸思考：
1）关于孩子：如果给予孩子选择的机会，哪怕是二选一的机会，提升他对生活的控制感，也可以提高他的生活质量，生活态度将变得更加积极。
2）关于领导力：在一定程度，给予下属授权，在相关节点进行汇报，跟踪进度。
二、胜任，
任务挑战程度在个体的掌控范围，能恰好适配个体的能力，能达成所期望的结果。
如果一个人在工作中不断挑战自我，就可以提升他的内在动机水平。
胜任感源自社会学习理论的创始人班杜拉( Albert Bandura)的自我效能感( Self-efficiency)概念。班杜拉指出，自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估，这一评估结果将直接影响一个人的工作动机。你大概知道，围观效应通常能够提高被围观人的绩效表现（正向的或负向的），
(1)简单任务引起对成功的期待，而困难任务引起对失败的期待。
(2)当执行简单任务时，观众在场会引起正向结果期待，但当执行困难任务时则引起负向结果期待。
(3)高胜任感以及正向结果期待提升绩效表现，低胜任感及负向结果期待降低绩效表现。
当一个人的胜任感被打击之后，对一个人的影响可能是终身的。比如，很多人认为自己不是一个富有创造性的人，其实并不是这样，他们只是因为在一些事上遭遇了他人的“差评”，从而影响了他们的自信心。
引导性掌控：将难度一点一点提升，最终实现突破。
最让人惊奇的是，那些经历了所有程序最后触摸到蛇后的人，他们对生活中其他事情的焦虑也都减轻了。他们更努力，更坚持，在失败面前表现得更有韧性，他们获得了一种新的自信，即胜任感。
胜任感往往会激发出强大的力量。观众的掌声，往往会激发人的胜任感，能够释放出人的天赋。
延伸思考：
1）对于孩子：
a.关于能力胜任：这个事情，他会做，而且做得相比其他人不错，就属于他能胜任这件事情，比如打篮球。
b.关于不大喜欢的活动：采用“引导性掌控”，一点一点建立：
c.关于围观效应：尽可能确保这项被围观的事情，是孩子擅长的，能力范围内的事情，哪怕有压力，他也能很好掌控的。
d.关于挑战自我：在他已经掌控这个难度后，再增加一点点难度，让他有更多挑战的机会，比如现在篮球，他对当前的动作已经熟悉了，可以给他增加一些再难一些的内容，让他去挑战。
三、关系（Relatedness）
所谓关系需求,指的是人们渴望拥有一种相互尊重、彼此信赖的感觉。在关系融洽的氛围中,个体对外部规则的内化程度较高。也正是因为这个原因,宗教团体一般都极力宣扬入教后所有人都是一家人,都是兄弟姐妹,从而增强大家对宗教教义的主动和积极的内化。
专业的研究也表明,领导和成员间的关系LMX( Leader Member Exchange),是影响成员绩效的一个重要变量。
当领导者和员工间相互信任、彼此尊重时,会形成良好的互动和信息交换关系,此时LMX质量较高,领导和下属的这种LMX关系称为LMX的内圈;而当领导者和员工间缺乏信任,互动较少,主管基于单项行政命令分配工作,员工基于单向的行政命令机械做事时,LMX质量较低,这种LMX关系称为LMX的外圈。处于LMX内圈的员工倾向于制定更有挑战性、更具体的任务,领导者也倾向于提供更多的反馈和给予更多的工作机会；而处于LMX外圈的员工则倾向于制定比较保守的目标，被动等待领导分配任务。
即：低LMX特点：缺乏信任，以雇用合同为典型代表，按合同办事；高LMX特点：领导者和员工间相互信任、尊重和忠诚。
乔治·梅奥( George Mayo)曾做过一个研究，那些上下级、同级关系比较融洽的团队，其工人缺勤率显著降低。其中有一个案例特别具有说服力。
在加利福尼亚南部一个工厂里，有一个小部门的工人被誉为“像海狸一样工作的人”，其工作效率高出工厂平均值20%，并且90%的工人几乎全勤。这个部门是如何做到这一点的呢?
梅奥通过研究发现，秘密就在于团队负责人身上。这个团队实际负责人是一个年长的领班助理和一个“带头工人”。这两人都深信团队凝聚力是工厂里的头等大事，是可持续生产所必须的条件。
1）“带头工人”会花很多时间帮助其他工人，帮助他们克服技术上的困难，并热心地作为团队与外界联络的中间人，使团队与外部的关系平滑。
2）当一个新工人加入时，他会耐心地倾听他的心声，并把他介绍给其他的工作伙伴，设法帮他和其他人建立起和谐的关系。
3）当新工人熟悉工作几天之后，他还会替他办理一张通行证，带他四处参观，了解公司的装备线以及他在整个机器里所负责的职务。
4）“带头工人”还会听取老工人和新工人所倾诉的任何个人问题
……正是通过这一系列举动，帮助团队成员之间建立起了良好的关系，降低了缺勤率，提升了生产效率。
所以，梅奥说：工人们要同他们的伙伴在工作里继续合作的愿望是人类很强的诉求。行政管理上如果忽略这种愿望，或是有想压服这种人类冲动的愚蠢企图，都会立刻引起行政管理的彻底失败。在费城，效率专家假定经济刺激是最重要的，这一假设是不正确的。在组成工作团队的条件没有齐备之前，经济奖励的办法压根儿不会发生作用。
延伸思考：
关于孩子：
a.关于LMX：老师与学员之间的关系，能不能达到相互信任、彼此尊重，不断交换信息的情况，是衡量是不是该报名的重要前提。
b.关于班级内部的关系：同学彼此之间，能不能建立良性的链接，没有恶意或者不良的情况存在。
摘自《绩效使能：超越OKR》