一点管理心得

做管理要考虑到方方面面，并不是简单的脑门一热就开干，需要思虑周全、谋定而后动。

部门每周一上午开例会。有一次我已经预约了去看牙，但是拖了很久直到周天晚上十一点多才在微信群里面发通知。当时也没考虑那么多，就说第二天我不在，需要伯叡帮我组织一下例会。既没有跟伯叡提前大招呼，还那么晚，按照伯叡的话说，当时她看到消息都快怒了。我是真地到十一点多才定下来吗？我知道就是拖延了，毫无意义的拖延。另外就是完全没有考虑到伯叡会怎么想。

部门事情逐渐多了起来，需要培养骨干，我觉得建林综合技术能力很强，也更能积极地表达意见，希望他能帮我做一些技术管理工作。那会儿宏亮还没有离职，他技术也很强。我一开始想着直接开例会说一下，宣告一下。但是完全没有考虑到宏亮会怎么想。伯叡提醒我要跟宏亮谈一下，我才知道需要这么处理。后来结果比较好，宏亮本身不喜欢张罗事情，更喜欢专心地写代码，建林却相对比较积极，刚刚好。

三季度出了绩效，很差劲，但是大家干的其实很辛苦，支撑了很多非主线工作，觉得应该找公司领导谈一下，给大家争取。那会儿恰好黎总出差了，让我抽空去找领导谈。我确实去找领导了，但竟然完全忘了绩效这一茬。伯叡说她很心寒。我想着部门绩效不行，扣一点应该的，但是在团队看来，这就是领导不顾下属的死活。既然当了领导，就得为团队负责，别说什么不好意思，让不好意思见鬼去吧。

月杰是部门第一名正式算法岗，具体年龄我没问，但是应该比我大几岁。一开始她可能不太熟悉环境，所以给我的感觉似乎很低调，但是我交代的任务却完成地很认真。后来有一天，伯叡跟我说，月杰是有一些想法的，可以让她一块做一个计划。果然，她提出了一个完整的工作计划，考虑得比较全面，讲的很清楚。但问题是之前已经安排建林持续开展算法研究，他们关系怎么处理成了一个问题。还是伯叡的建议，让我去找他们谈一下。月杰表示可以负责协调相关工作，建林也表示支持。Good！

人员多起来，早先的分组管理的想法一开始是被伯叡批评，最近又被伯叡给鼓动起来。有一次例会，我就按照自己的想法，直接在例会上进行宣布。又被批评说太冲动了，根本就没有提前沟通一下。紫倩难道就不想提升技术？文非就不想做管理吗？早前让紫倩帮我收集每日项目进展，做的很认真。后来伯叡说对于前端管理也能够胜任。但我没沟通，直接宣布，既没有诚意，也让其本人没有足够的威信力。后来我直接给紫倩打电话，鼓励一下她，让她试一试，她虽然说自己技术水平还不行，但并没有拒绝。也跟文飞沟通了一下，文飞也很支持。最后就安排一个做技术管理，一个做技术专家。他们一起合作很快就把一个项目的开发推动起来。棒！

要跟其他部门合作一个项目，承诺出三个前端和一个后台。但之前已经让全部前端同事参与开发，包括文慧。正式报项目人员时，没有文慧的名字，当时她就问我，是不是不让她参与那个项目了。我尽力解释了一番，似乎没有让她满意。第二天中午在工位旁，又跟她说一下。她嘴里说着这样做有什么意义，然后眼泪就掉下来。我瞬间认识到自己的处理方式不对，之前没有考虑到她的感受。其实对部门工作她一直都特别支持我，如果我提前跟她沟通一下，肯定就没啥问题。当时我就跟她道歉，说自己考虑不周。

然后一个项目，需要文慧做案例支持。文慧本职是前端开发，但是因为实在没有别人了，伯叡安排她做了几个案例，效果竟然挺好的，我觉得伯叡是发现了意外的人才。但是考虑到之前的情况，这次案例我没有直接安排，而是先跟她商量，让她再支持一下。她说部门有需要可以做的，不需要商量！所以要多沟通的嘛。后来伯叡跟我提了几次说文慧有产品思维，我一开始也有这个意向，不仅是需要人给伯叡分担，对她自己也是一个很好的机会，这次我也注意先问她的意见，她说还想做开发。尽管我没有达成目的，但得到了下属的尊重。我给她发了一个红包，她很高兴！

易霖是部门的老员工。有一段时间觉得他好像工作没有什么成果，是不是更合适做项目，然后我似乎总给他很大的压力。有一次其他同事把这个情况反映过来，我去找他谈了一次。问题可能是我习惯以自己的水平要求别人，以及分配的工作比较杂。后来我问他想做哪一块，他说想做ES和图计算，还在自己看书学习。我觉得这挺难得的。图计算那块虽然早前有个同事说想做，但是这会儿我觉得必须要鼓励一下易霖。后来他的状态就好了很多，包括组件测试、部署文档等，还能主动提出一些意见建议。

最近正式开始尝试分组管理，已经成立了前端开发组、后台开发组、智能算法组、大数据开发组和情报分析组。上周与算法组、大数据组进行了正式沟通，明确了团队职责和年度目标，能明显感受到大家的积极性，能够直接提出意见建议。看看效果怎么样吧

有两位同事来了三个月，大部分时间都在一个项目的客户现场。项目比一开始预计的要复杂多了，当然有多方面原因，客户期待比较高是主要方面，还有新同事对于知识图谱理解比较困难。天一负责后台开发，但是在现场他几乎把其他人的组件都给改了一遍，一直跟我抱怨说部门开发的组件太不成熟。然后客户又总是很强硬，经常加需求、变需求。然后发现情绪越来越不对。中间有一段时间从项目现场回来，安排解决产品BUG，我看他盯着禅道，半天没有解决一个。我还是没有找他沟通，平常忙起来，也没有主动问他现场的问题，结果在一个周一早上，项目经理说，这人联系不上了。经过了多方沟通，最后才把问题说开，其实他特别有责任心，是担心项目有风险，又觉得我这边对他支持不到位。正是因为一直没有好好沟通，他不能理解我的难处。每个人都有独立思想，需要多沟通才能了解。

有一位前端开发同事，开发问题不找我沟通商量，而是直接跟项目经理说做不了，项目经理只好来找我。出现了好几次，我觉得情况有点不对，于是找他沟通，发现他是真滴没有想到怎么做。然后帮他梳理思路，让他确定方案后来找我。但他那天还是没找我，看来还是没有沟通好，我就直接告诉他要及时跟我沟通。后来看他的代码，然后给他写了一个示例。也不知道我的示例学到了多少，但至少希望这样一次能够对他有所启发。

在管理的路上，我还有很多要学习，这方面伯叡比我经验丰富得多，我从她那学到了很多，但还不够，还有很多要不断实践、不断探索。