1.供应链没有万能药，一个问题的解决办法可能会带来另一个问题
2.做任何决策都是风险与利益并存，风险可控，可承担，有对应的措施，就可以了。
3.供应链无外乎，对内优化设计，提高预测的准确性，对外优化供应商。
4.供应链管理要定期审视自己的举措是否适用于最近的政策，随着供应链发展，措施对应的也要改进，这样才能随时进步。
5.供应链三大流中的资金流，工厂不怕欠债，利润低，资金无法周转才是杀死你的最后一刀。资金往往与库存管理有关，进一步，与信息流有关。解决资金流的问题，首先要解决信息流的问题。
6.关系与链接，这个关系是对内和对外的关系。
7.好的采购，就是准时交付物美价廉的产品
8.一级供应商管理，产品的最后一道工序得到供应商，不一定要成为一级供应商。这个是从产品流出发的，我们往往也是按照这个逻辑去定一级供应商。同时，我们应该关注信息流和资金流。信息流可以把一级供应商给技术难度最大的环节，资金流可以把一级供应商给利润最高的。
为什么氧化厂不能成为一级供应商。
氧化厂规模都不大，本身管理能力弱，无MRP，导致后面批量交付稳定性受影响。
氧化周期断，压铸或者机加工周期长，周期不可控。
整个产品的利润最大部分是机加工，如果把氧化厂定为一级供应商，那资金流流入流出都很大，再加上客户的付款政策，很可能要氧化厂垫资，资金周转风险很高。
积极主动管理下级供应商，不能头埋在沙里等待奇迹发生。尤其是，关键技术，关键成本，关键交付环节。需要采购方与相关方直接签订协议。
供应链末端的管理方法，1.督促一级供应商完善供应链管理2.自己管。内地企业更加注重短期利益，对供应商管理往往没有投入很多的人力和物力，依靠一级供应商管理往往不靠谱。
如何解决牛鞭效应
1.多行业降低风险，多子多福
2.外包，轻资产，转嫁风险
3.以信息换库存
造成牛鞭的原因，从前到后的不信任，自己信息的不流通。
除了供应链三大流，我们还可以通过库存来管理供应链，尤其是库存周转率指标
库存指的是从原材料到最后成品的整体库存，要解决库存问题，是要站在整体的角度解决。
库存是供应链的结果而不是原因
库存的分类:安全库存，周转库存，无用库存。
降低周转库存，主要是降低生产周期，降低库存占用时间。
通过推拉结合点的设置，将库存设置在合理的位置。保证最优。
解决库存的问题，需要从产品流，信息流这两个重点方向。前面提及，产品流可以通过精益生产，推拉结合，外包模块化等方式促进。信息流其实是更大的问题。产品信息从客户到供应商往往信息的传递就需要很长的时间，但是对于客户来说这个过程是不增值的。而信息流越长，对应的库存周期越长，成本增加。
另外，信息流在公司内部是通过流程来解决的，流程的低效决定了信息流时间很长，阻碍供应链发展。流程的作用應該是以最快的速度解決需求傳遞的問題，而不是一級級審批。审批太多，应该考虑的是源头为什么没有把握住，而不是通过审批解决。
信息流的快速传递，才能降低库存量。降低成本。同样的，成本和库存都是结果，不是原因，要从根本原因上解决问题。
对于我们的工作流程的根本作用是快速，准确且低风险的传递信息中的内容。准确以及有没有风险TQE本身最清楚(同样的，如果TQE不清楚，应该解决的是如何让他清楚的事，而不是增加审核)，如果TQE知道风险高，且无法决策的情况，可以升级到二级审批，如果没有，就不需要。另外，还有个审批等级问题，尽量低等级，一方面提效，另一方面，降低人力成本。
以上为周转库存，如何解决安全库存。主要是降低不确定性和和执行不力。
降低不确定性，要从关系和链接两个方面去着手。
对于安全库存，敌人主要是信息的不对称和执行不力。信息不对称主要是关系和链接的问题。执行不力，还是因为采购方经常变更需求或者经常插队补单，导致供应商预测不准，需要的不能及时满足。为了保证及时交付，只能做安全库存。解决执行不力，也应该缩短周转库存，提高效率，随时满足。
另外，造成安全库存的根本原因还是终端需求的多变性，终端需求的多变，造成的牛鞭效应，最终导致供应链末端的各种安全库存。
识别哪些是噪声哪些是模式。噪声看似烦人，需要解决，但他只是表象，不是原因。从需求的角度来说，高库存，尤其是低周转高价值的高库存，往往是因为预测不准导致的。我们要结合客户段的需求，从每天被催货，到那天反馈计化的良性循环。
采购降价三大步
嘴说。降价幅度最低，一般是3%以内，如威胁等手段，剥夺供应商合理利润，最终会导致双输的局面
精益生产和电子商务流程。整个产品形成的过程中，只有生产过程中是增值的，这部分通过生产的精益管理，可以很好的降低成本，但是更多的过程是不增值的，他们体现在信息的传递，采购流程，审批，等等。浪费时间。我们需要用电子流程来规范这个过程，缩短时间，提高效率，降低成本。将更多的精力放在其他管理上。这个能节约10到20个点
价值工程和价值分析，通过设计优化，降低最终的成本，这个能降低70到80个点，是重点攻关的方向。对于竖向集成好的，设计和工艺在一个公司，整体协调方便，利于推动。对于竖向集成差的，就需要供应商协调生产工艺，这个时候就需要采购从中间努力过，另外，对于设计人员，他们往往知道设计是影响成本的关键，但是他们不在乎，更在乎的是产品的性能和质量。所以想让设计降成本，那就需要给他们背KPI 指标。不能只是通过采购的关系推动，部门利益最终肯定会大于个人利益。
产品设计和工艺设计是两个相互反馈的过程。在竖向集成好的企业，两个设计在一个公司，虽然是不同的部门，整体协调容易很多。对于产品设计和工艺设计分开的公司，需要采购部门来链接。链接好的公司，产品设计和工艺设计并行，实现全局最优，保证产品质量和成本。链接差的公司，产品设计和工艺设计串行，只能实现局部最优，最终体现的是质量和成本的劣势。
电子商务水平，能够解放人员，花更多的时间在处理关系上，更好的为产品服务。请购-批准-ERP-订单-电子商务-供应商到电子商务处理订单-反馈交期-如果没有问题，采购员无需跟催。如果有问题，采购员介入处理，这样能节约很多的人力成本。对于没有电子商务的公司，需要更多的人力资源来核对订单，对账。在人力成本低下的情况，可以解决。如果人力成本上升，这部分的成本，继生产，仓储和运输外，又一个很大的问题。
说到政府采购问题，政府部门花的是纳税人的钱，需要对结果负责。但是政府采购往往对结果不了解或者说是没有明确的结果指标，这就导致增加额外的过程指标进行约束，导致成本的最终上升。反过来，政府部门以为供应商欺骗自己，加上更多的约束条件，最终形成恶性循环。这也是很多跨国公司在国内的销售价格更高，这其中并不完全是税收的问题。中兴的可靠性标准也是一个道理，大家要知道自己到底想要的是什么指标，什么指标影响整机性能，而不是额外增加很多过程指标来约束，这样只会增加成本且没有意义。
目前国内交易成本高，不仅是因为信息化，电子商务的问题，更多的是因为供应商与客户之间的不信任，需要更多的额外风险指数来保证的，这个是中国几十年信任体系缺失造成的。信息化弱，可以通过多请几个小姑娘解决，信任问题并没有很好的解决方案。正如婚姻关系，不管哪个文明，最终都是走向了长期的婚姻制度。因为这是利于人类繁衍最经济的形式，其背后是有经济学原因的。
ERP 企业资源规划，这个是全面的从订单管理，到最后的客户的付款。MRP是物料需求计划，只是物料需求的管理，例如BOM 上的物料管理，主要正对生产计划和库管人员，属于ERP中的一部分。
整个供应链，70%的成本决定于产品设计。70%的成本来源于供应商。