1. 第一章 新产品开发战略（战略管理流程）
战略的核心所在是为组织的所有职能和活动奠定基础、提供框架，着重于创新战略。
1.1. 战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
战略是新产品成功的关键基石。
1.2. 什么是战略（战略管理流程）
战略能够定义和传播一个组织的独特定位，整合组织的资源、技能和获取竞争优势。新产品战略关注于明确高管的目标。
1.3. 明确组织方向
1.3.1. 组织身份（Organizational Identity）
组织身份的关键特征：核心的、持久的、独特的。
1.3.2. 组织愿景（Vision）（战略金字塔）
通过敏锐的洞察力和对远见的想象生成对未来状态的期望。
1.3.3. 组织使命（Mission）（战略金字塔）
通过组织的信仰、哲学、目的、商业准则和公司信念，使得组织的精力和资源得以集中。
1.3.4. 组织核心价值观（Values）（战略金字塔）
个人和组织的价值观是坚守原则。
1.4. 经营战略和公司战略（战略管理流程）
新产品开发过程中，规模较大的组织采用公司战略、规模较小的组织采用经营战略。
1.4.1. 经营战略（Business Strategy）（战略管理流程）
经营战略的关键步骤：确定业务目标、确定产品开发在目标实现过程中所扮演的角色、确定产品创新战略的关键基石等。
1.4.2. 公司战略（Corporate Strategy）（战略管理流程）
一个多元化组织的整体战略，指引整个组织在哪些业务领域进行竞争，以及如何使不同业务协同、提升整个组织的竞争优势。
1.5. 创新战略（战略管理流程）
创新战略是进行产品开发和实现持续增长的必要工具。创新战略必须使整个公司协同一致；必须明确创新项目的优先顺序；必须进行有效的取舍权衡。
1.5.1. 波特战略框架（战略管理流程）
包含成本领先战略（Cost Leadership）、差异化战略（Differentiation）和细分市场战略（Segmentation）
成本领先战略
适用于一个价格竞争激烈的市场（如日常用品的公司），面向于价格敏感型客户，多用于优化供应链。
三个缺点：①可能会影响产品质量，②利润率比较低，③研发投入受到限制。
在新产品开发上的主要表现有：
开发投入通常低于销售收入的 0.3%；
技术的重要性主要体现在制造体系的改进——自动化、机器人技术的采用。
差异化战略
主要适用于食品行业和电子行业。技术重要性主要体现在产品性能和功能上。
特点：
聚焦于较宽的产品基础；
主要竞争手段——通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额；
主要针对于更关注产品品质和性能的客户。
优势：
利于建立客户忠诚度；
可获得更高的利润率。
不足之处：
公司必须持续进行创新才能吸引客户；
细分市场战略
也称聚焦战略（Focus Strategy），适用于比较狭小的市场。
优势：能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系，這也是主要的竞争手段。
劣势：依赖狭小的市场可能存在风险；
其他表现：
1、新产品开发的投入通常最高；
2、非常亲近客户；
3、与差异化战略相比，主要体现在新产品性能；
4、和新功能开发比较重要，侧重与 “新”。
1.5.2. 迈尔斯和斯诺的战略框架
探索者、防御者、分析者、回应者。
1.5.3. 颠覆式创新
有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。
行业内影响力最大的组织，往往选择的都是颠覆式的创新战略。
颠覆式创新聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求。
1.5.4. 创新画布
创新画布的目的主要是有效地分配精力和资源。
主要分：
常规式创新：与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进。
颠覆式创新：需要新的商业模式，不一定需要新的技术。
突破式创新：聚焦于纯技术。
架构式创新：商业模式创新和技术创新的有效整合。
1.6. 支撑整体创新战略的战略
支持战略与创新战略是紧密相连的。包含 5 个战略，分别是平台战略、技术战略、知识产权战略、营销战略和能力战略。
1.6.1. 平台战略（战略管理流程）
是指集合一系列子系统及其接口，由此建立起来的一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品。
优势：
快速、连续地推出一系列产品；
鼓励从长期视角制定产品战略；
能大幅度提升运营效率；
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素；
能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区别开来。
1.6.2. 技术战略（战略管理流程）
一份优化技术维护和技术发展的计划，包括技术预见、技术 S 曲线、技术路线图。
技术战略主要用专利、商业机密、标准和速度的方法保护技术。
技术预见
是指一种洞察未来以预见技术趋势及其对组织潜在影响的流程。常见的技术预见工具有头脑风暴、专家小组、德尔菲（Delphi）、SWOT、专利分析法和趋势分析法。
技术 S 曲线
引入期是技术 S 曲线中的启动阶段，该阶段会让公司承担较大的风险；而敢于采用高风险战略的组织可能认为风险越大收益越大，可促使组织获得市场的早期立足点并成为市场领导者的机会。
越来越多的风险厌恶型组织会在成长期应用该技术。
技术路线图
是一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划，它预测特定产品的影响。
1.6.3. 知识产权
包括专利、版权、商标、植物品种权、商业机密。
1.6.4. 营销战略
营销战略是指将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以达到增加组织销售额的目的。
营销组合
市场营销组合定义为产品（product）、定价（price）、促销（promotion）、地点（place），又称 4P。营销组合的所有元素都应该保持同步。
什么是产品（产品与服务定义）
3 个不同层次的产品描述：
核心利益：
有形性能：
附加性能：
价值主张（Value Proposition）
有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述。“价值” 的本质是客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡。
分析现有产品组合（服务组合管理流程）
3 个不同层次的产品描述：
明星产品：在一个整体市场中占有重要的市场份额，且该市场在不断增长；
问题产品：处于一个高增长的市场之中，但尚未获得一个明显的市场份额；
现金牛产品：在一个整体市场中占有重要的市场份额，但该市场的增长率很小；
瘦狗产品：所占市场份额较低，所处的市场增长较慢。
产品路线图
是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这些目标的一份计划。
在发布一个产品或一组产品时，产品路线图是规划、沟通上市过程中关键里程碑和时间点的有效工具。产品路线图服务于某一个或一组产品，向内部团队和外部利益者传达项目方向和进展，贯穿产品生命周期中的一个连续过程。
1.6.5. 能力战略（能力管理流程）
定义了创新战略后，急需准确地建立起一组执行该战略所需的能力。可选途径包括：聚焦于内部能力、部分或全部依靠外部能力、结合内外部能力。
开放式创新：通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式 (套路）。（切萨布鲁夫，2003）
开放式创新可以通过向其他组织购买流程或发明，获取使用许可。
对于不能用于自己公司的内部发明可以转移到公司外部（如授权、合资、剥离等方式）。
2. 第二章 组合管理（服务组合管理流程）
组合管理最重要的任务是为权衡决策提供整体方向和框架，确保产品开发和产品管理项目的正确优先顺序和平衡关系。
2.1. 什么是产品组合
一个组织正在投资的并将对其作出战略性权衡的一系列项目或产品。
2.1.1. 什么是组合管理
组合管理中的五大目标：
价值最大化、项目平衡（长期与短期平衡，高风险与低风险平衡）、战略协同、管道平衡（资源需求和可用资源之间的最佳平衡）、财务稳健。
组合管理两个活动：组合选择 和 组合审查。
组合管理的特征：项目处于动态环境中的决策过程、项目处于不同的完成阶段、无法确保成功、又是权衡区设决策成功的基础。
组合管理项目类型：
突破性项目：引入崭新产品的项目；
平台型项目：通过架构，一系列产品得以被开发和生产；
衍生项目：由现有产品或平台衍生出的项目；
支持性项目：对现有产品渐进式改进。
2.2. 产品组合与战略关系
2.2.1. 链接战略和组合
库珀等人（2001）提出了组合管理中实现战略的三大目标：
战略匹配、战略贡献、战略优先级。
库珀（2001）提出了项目选择和持续审查的 3 种方法：
自上而下（战略桶）、自下而上、上下结合，這 3 中方法的初衷是在资源有限的条件下实现战略目标。
2.3. 新产品机会的选择
（必考）新产品机会来源：分析当前产品组合，创意生成或创造性思维工具。
2.3.1. 非财务类评估
新产品成功的关键因素有：
1、独特的、优越的产品：该产品有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特利益和卓越价值。
2、吸引人的市场：不断增长的大型市场。该市场的利润率高，竞争不激烈，竞争阻力较小。
3、组织内部的优势：产品和项目的基础是组织在营销和技术方面的优势、能力以及经验。
4、战略一致性。
5、技术可行性。
6、风险水平。
7、法律法规影响。
8、上市时间。
其他评估方法：通过 / 失败方法、评分方法。
2.3.2. 财务类评估
财务评估的两种主要用途：
1、决定型产品在财务上是否可行；
2、决定项目的优先级。
2.4. 什么是平衡组合
构建平衡组合的依据：
1、决定组合的关键维度和指标；
2、通过应用组合的关键维度和指标达到最佳平衡；
3、对组合进行持续管理。
【必考】6 种产品组合类型的采用率：现有产品改进 30%（新颖度低），成本降低 25%（新颖度中），重新定位 15%（新颖度高），现有产品线延伸 15%（新颖度低），新产品线 10%（新颖度中），对世界而言是新的产品 5%（新颖度高）。
新产品机会来源：分析当前产品组合，创意生成或创造性思维工具。
2.5. 资源配置
2.5.1. 资源配置的好处
1、项目流程更好（更少的项目延迟）；
2、输出更多（更多的上市产品）；
3、员工忙一度较高；
4、能实现有效的组合管理。
2.5.2. 资源配置的方法
基于项目资源的需求
1、按照时间阶段，确定每个类别的类型的资源需求。
2、基于资源的可获得性，匹配每个类别的资源需求和时间要求。
基于新业务目标
基于业务单元目标，对项目及其现在回报排序，选择出累计财务回报能力满足业务单元目标的项目。
资源配置过程中的 4 个角色（必考）
项目经理：项目经理负责向资源主管回报项目需求。
资源主管：资源主管将项目要求转化为 FTE 要求并将它们分配到项目中。
资源规划负责人：资源规划负责人每月与项目经理和资源主管会面一次，讨论资源配置的优化和组合假设情景分析。
产品规划负责人：产品规划负责人每月与资源规划分负责人会面一次，讨论如何调整资源以实现资源的优化利用，每季度参加一次 “组合假设情景分析”。
3. 第三章 新产品流程（新服务流程，价值链流程）
每个模型都有其独特之处，适用于不同的情景中。
3.1. 新产品开发：一个 “风险与回报” 的过程
1、调查证明，开发实践和流程是新产品成功率提升的基础。
2、风险随成本增加而下降。
3、产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上，决策来自知识、信息和数据。
4、模糊前端：在正式进入产品开发流程之前，组织在该阶段识别机会、形成概念。该阶段包括 创意生成阶段、初始概念开发阶段和高级业务阶段（高层业务的相关阶段），模糊前端可以使组织在较低的成本下较清晰地探索新产品潜力。
3.2. 几个产品开发流程
1、八阶段流程出现于 20 世纪 40 年代。
2、美国宇航局（NASA）在 20 世界 60 年代使用 “阶段评估流程”，即项目开发被划分为多个阶段，在每个阶段完成之后进行一次评估。
3、20 世界 60 年代，博斯（1982）、艾伦和汉密尔顿设计了一个由 6 个基本阶段构成的流程。
探索阶段（Exploration）；
筛选（Screening）；
商业评估（BusinessEvaluation）；
开发（Development）；
测试（Testing）；
商业化（Commercialization）。
4、20 世界 80 年代，库珀提出了门径管理流程。
3.2.1. 门径管理流程（Stage-Gate®）
是一个全面的、完整的从创意到上市阶段的管理体系。
门径管理流程的主要阶段
发现（Discovery）：寻找行的机会和新产品创意。
筛选（Scoping）：初步评估市场机会、技术需求和能力的可获得性。
立项分析（BusinessCase）：可行性分析；
开发（Development）：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
测试与修正（Testing andValidation）：测试产品及其商业化计划。
上市（Launch）：完成商业化，新产品阶段数量的划分取决于紧迫性。
什么是 “阶段”
1、活动是必须完成的工作。
2、活动的结果是 “综合分析”。
3、综合分析的结果是 “可交付结果”。
什么是 “关”
标准（Criteria）：评判项目时所采用的标尺；
输出（OutPuts）：通过 / 枪毙 / 搁置 / 重做。
优势
1、为产品开发提供准则和约束；
2、强调有质量的决策；
3、对所有参与者而言是透明的。
局限性
1、过度官僚化；
2、创造力有所扼杀。
3.2.2. 集成产品开发（IPD=Integrated Product Development）
发源于 20 世界 90 年代的 “并行工程”。“平行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法，包括制造和支持。這中方法要求开发商从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素。
集成产品开发的定义：系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发产品、满足客户需求的方式。
集成产品开发的两个概念：
1、所有要数都要逐一考虑；
2、设计活动都应同时进行。
通常认为并行工程取代了传统的” 瀑布模型 “。
集成产品开发的最终目标：最终构建出基于知识获取和管理的学习文化。
集成产品开发的组织实践层级：
第一步：基本工具；
第二步：项目与团队（项目管理、跨职能团队、可制造性设计）；
第三步：聚焦客户（客户心声、基于客户需求进行设计）；
第四步：战略与组合（产品战略、项目选址流程、绩效度量）；
第五步：知识、技能与创新（知识获取与管理、能力开发、创新文化开发）。
3.2.3. 瀑布流程
瀑布流程已经降级为集成产品开发的前身。
5 个经典流程：要求、设计、实施、验证、维护。
要求：了解设计产品所需的功能、用途、用户需求等。
设计：确定完成项目所需的软件和硬件，并将之转化为物理设计。
实施：根据项目要求和设计规范编写实际代码。
验证：确保产品符合客户期望。
维护：通过客户确定产品设计中的不足或错误，并修复。
3.2.4. 精益开发（Lean）
精益产品开发 TPS，TPS 基于消除 Muda（Muda 在日语中的意思是无用——没用的、惰性的、浪费的）。
设计 TPS 的主要目的是从制造流程中去掉 Muda 或浪费。
詹姆斯（2006，生产力出版）就产品开发给出了以下建议。
1、由客户定义的价值，去掉无法带来增值的浪费；
2、在产品开发前端投入更多精力，全力探索所有可能的解决方案，最大化设计空间；
3、建立首席工程师，由他从头到尾负责开发流程的整合；
4、采用与人员和流程相匹配的技术；
5、通过简单的可视化沟通，使整个组织系统一致。
精益产品开发的优势：
1、精益流程聚焦于信息的顺畅流动；
2、通过事件驱动方法简化合作，优化设计；
3、重视进度、成本、绩效和质量方面的风险管控。
精益产品开发的缺点：
对人员、组织、供应商管理的要求很高。
3.2.5. 敏捷开发（Agile）
敏捷开发是在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程。此方法在软件行业比较普遍。
敏捷开发的首要任务是尽早和持续交付、欢迎需求变革、频繁地交付，业务人员与开发人员共同工作，面对面交流，简洁的待办工作，团队定期反思，（注：敏捷开发的项目处于一直迭代状态，其实开发速度很慢，即没有开发结束的时候，想象一下，如果你们公司的研发团队采用的是敏捷开发，是不是一个项目虽然开发效率很快，每周一迭代，但这个项目一直处于开发过程中，没有做完的时候）。
敏捷宣言
1、个体和交互胜过过程和工具；
2、可运行的软件胜过面面俱到的文档；
3、客户合作胜过合同谈判；
4、响应变化胜过遵循计划。
敏捷产品开发的关键原则
1、团队首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件满足客户；
2、即使在开发后期，团队也欢迎需求变更，敏捷团队将这些需求变更转为为客户的竞争优势；
3、频繁地交付可运行的产品，时间间隔越短越好。
4、项目期间，业务人员和开发人员共同工作；
5、开发团队采用面对面交流的信息传递方式；
6、简洁——令待办工作最少化的艺术是一切的基础；
7、团队定期反思如何提高效率并调整工作流程。
敏捷产品开发的关键要素
产品待办列表（Product Backlog）
敏捷流程（Scrum）
冲刺（Sprint）
产品主管（ProductOwner）
敏捷教练（ScrumMaster）
敏捷团队（Scrum Team）
产品待办列表（Product Backlog）
由产品主管负责（独有职责）将一系列待办事项并将它们按优先次序排列的清单，须确保待办列表项目是个足够小的工作单元，团队能够在一次冲刺迭代周期中完成。
敏捷流程（Scrum）
最流行的实施框架，按规律的步调进行，并由一系列固定长度的迭代过程开发出产品。
冲刺（Sprint）
是指完成特定任务，使开发阶段得以进入审查环节的一段时期。产品主管确定一次冲刺任务需要完成的工作，依据在冲刺会议上设定的标准，决定接受或否决这些工作。敏捷教练决定冲刺周期。
产品主管（Product Owner）
代表客户利益、拥有最终决定权，主要职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益，在冲刺阶段不应当再管理团队，不可变更任务。
敏捷教练（Scrum Master）
是团队和产品主管之间的协调者，3 大作用是消除团队和产品主管之间的障碍；提升团队生产率；改进工程工具和实践。
敏捷团队（Scrum Team）
通常是 5-9 人规模。团队在实现目标的方法上有选择自主权（這也是自组织的意义），并对这些目标负责。
敏捷开发的优势
适用于很难被量化或难以成功的产品开发项目，适合快速变化的前沿开发，在流程和管理方面运营成本最小，项目进展更快、话费更少。
敏捷开发的劣势
除非有明确的截止日期，否则项目管理相关者会不断要求团队交付新功能，這是一种 “范围蔓延” 的情况。受团队规模的局限性，敏捷开发只适用于快速变化的小项目。项目难以实施和量化落地，除非有测试团队在每次冲刺（上线）后进行回归测试。
3.2.6. 设计思维（Design Thinking）
设计思维的框架，可以理解为设计新产品的创造性思维框架。
1、发现（通过客户发现机会）；
2、定义（深入理解与产品相关的客户需求，得到某种形式的产品设计规格）；
3、创新（产出创意，通过对与目标市场的概念进行多次迭代，发展为原型）；
4、评估（对原型进行评估）；
3.3. 产品开发流程模型的对比和总结
这些模型都有特定的优势和局限性，但大读书情景需要将多个模型恰当组合。
3.3.1. 敏捷与精益
旨在减少浪费，提高运营效率，特别适用于制造过程中的重复性任务。
敏捷是一种以时间为中心的迭代哲学——循序渐进的方式构建产品。
3.3.2. 敏捷与门径管理
门径是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系。
罗伯特 · 库珀认为将敏捷引入到门径管理中，可以加速门径管理中的阶段 3 和阶段 4，即开发阶段和测试修正阶段。
3.3.3. （考点）集成产品开发与其他流程模型
1、门径管理模型的宏观规划特性和决策基础；
2、敏捷开发的微观规则和灵活性；
3、精益对减少时间与精力浪费的重视；
4、学习型组织对产品开发的综合集成是潜在互不的。
3.4. 产品开发流程的治理（治理流程）
治理能够指导项目程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程，并且还能提供指导、决策和监督，這是由美国项目管理协会定义，此定义与董事会的工作本质类似，换言之，治理意味着采取高层级和战略性的视角。
3.5. 产品创新章程（Produce Innovation Charter）
是一份关键的战略性文件，也称项目章程。其内容包括项目背景、重点舞台（arena）、目标和目的、特别准则。
3.5.1. 产品创新章程 - 背景
确认项目的目的、与经营战略和创新战略的关系；定义项目团队在实现项目目标中的作用。
3.5.2. 产品创新章程 - 舞台
舞台即商业业务领域的地点，包含目标市场（竞争焦点的关键要数）、关键技术和营销方法、竞争对手的优劣势。
3.5.3. 产品创新章程 - 目标和目的
经营目标和具体的、可衡量的成功标准——绩效指标（绩效度量）。
4. 第四章 文化、组织与团队
组织得以成功的最终要素是人。
4.1. 文化和氛围对创新的重要性
文化被定义为 “组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望”。文化是否正确取决于组织自身。
氛围被定义为 “员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响”。
4.2. 产品开发中的管理角色
4.2.1. 战略
产品战略由高级产品经理（如高级产品管理副总裁）正式制定。
创新战略由跨职能团队的高级经理制定。
4.2.2. 流程
1、流程拥护人（Process Champion）：负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整、创新和持续改进（领会：在美帝，Champion 是高层管理者，所以负责制定、调整流程）。
2、流程主管（ProcessOwner）：对新产品开发流程的战略性结果负责，包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理（领会：在美帝，主管的级别高于经理，主管就是项目的主要负责人，执行任务）。
3、流程经理（ProcessManager）：确保流程中的创意和项目按时有序的进行的运营经理（领会：在美帝，经理只管理项目中的一块业务，负责任务的实际运营）。
4、项目经理（ProjectManager）：采用组织认可的流程，负责管理特定的产品开发项目。
4.2.3. 组织与团队
建立氛围与文化：组织的氛围与文化由最高管理者（如首席执行官）领导。
推动积极氛围：是职能经理和各个团队或项目经理的职责。
团队建设：整体团队开发的责任由高级产品开发经理承担。
4.2.4. 产品
产品管理：产品管理的两个关键职责：落实产品开发战略和 跨职能合作。
可将产品管理比作 “迷你 CEO”。
产品管理与项目管理的区别：
产品管理负责发现和定义范围；
项目经理负责范围的执行和交付。
4.3. 团队、角色和责任
团队定义：为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和落线，共同负责任，并肩作战。（卡曾贝克和史密斯，1993）。
4.3.1. 高绩效团队（HPT）对产品开发成功的重要性
变现最好的产品开发团队通常包含多个职能领域（跨职能）的队员。
4.3.2. 高绩效团队的特征
战略一致性、高参与度、授权。
高绩效团队框架
1、共同目标：清晰定义共同的目标，聚焦一个目的；
2、领导力：团队领导激发人们高度参与，协调团队，具有很好的沟通技巧，鼓励共享领导力职责；
3、参与互动：全员参与；
4、自我尊重：尊重和认可所有贡献；
5、开放式沟通：团队成员能够自由发言，给予相关反馈，建立有效的关系；
6、授权：团队成员有做决策的全力，并参与获得授权的那些工作；
7、有效的流程：有效的团队流程与工作计划，清晰定义角色与职责；
8、互信：团队成员项目尊重，诚实相待；
9、多样性：尊重团队成员的差异性，可以表达不同意见；
10、冲突管理：允许创造性的张力和表达式健康的冲突。
4.3.3. 团队的形成
团队建设模型：
创建阶段（Forming）：角色和职责还不清晰，尝试着去了解他们的新同时。
激荡阶段（Storming）：团队成员之间的工作模式发生冲突，需要团队领导者即时解决这些问题。
规范阶段（Norming）：大家开始解决彼此间的分歧，团队成员之间的了解更加深入。
执行阶段（Performing）：团队通过无摩擦的协作和努力实现团队目标。团队领导可以将更多工作授权给团队成员完成。
解散阶段（Adjourning）：天下无不散之宴席。
4.3.4. 团队领导者的角色和责任
团队领导者的职能包括：
1、提供目标——团队该完成什么；
2、建设一个明显团队，而不是拼凑出一队的明星；
3、激励、鼓舞团队成员；
4、领导、促进建设性的沟通。
4.3.5. 支持团队的高级管理层（参与度和绩效影响指数）
高级管理层在开发阶段（概念开发 / 评估→开发→上市）参与度从低到高到低；影响绩效的能力从高到低。
影响团队绩效的内部影响：组织的文化和环境、组织的结构、流程、人、领导层参与度。
影响团队绩效的外部影响：组织的声誉、合作关系、竞争压力、保密要求。
4.4. 跨职能团队和矩阵结构
4.4.1. 职能型团队
一次只做一个项目的公司。即使公司同时开发了很多个产品，但没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导。
4.4.2. 轻量级团队
有一个名义上的团队领导人（没有实权），正常状态下不参与项目，在此模式下，项目的推进速度更快，但任然有名义上的团队领导人负责对项目计划、检查清单和监控进度负责。
4.4.3. 重量级团队
重量级团队认为项目优先于职能，重量级团队的薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理。
4.4.4. 自治型团队（Tiger 团队）
团队领导人非常像初创企业的首席执行官，对团队成员完全负责，适用于重要的、周期长的项目。
4.4.5. 项目团队组织的优劣势
5. 第五章 工具与度量
5.1. 创意工具
创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程。
创意工具有：
1、Scamper 策略（奔驰法）
2、头脑风暴法（Brainstorming）
3、思维导图（Mindmapping）
4、故事版（Storyboarding）
5、头脑书写法（Brainwriting）
6、六顶思考帽子（SixThinking Hats）
7、SWOT 分析
8、PESTLE 分析
9、德尔菲（Delphi）法
5.1.1. Scamper 策略（奔驰法）
采用一系列行动激发创意，特别适用于修改现有产品或制造新产品的情况。其各个字母的含义：
S（Substitute）= 替代；
C（Combine）= 合并；
A（Adapt）= 改造；
M（Modify）= 调整；
P（Putto Another use）= 改变用途；
E（Eliminate）= 去除；
R（Reverse）= 逆向操作。
5.1.2. 头脑风暴法（Brainstorming）
一般 6~10 人组成，人们可以自由发表自己的看法，而不用担心会收到批评。
5.1.3. 思维导图（Mindmapping）
各种信息或创意建立思维链接的图形化技术。从一个中心点出发，将其与不同方向的创意链接，建立起网络式思维方式。
5.1.4. 故事版（Storyboarding）
聚焦于故事开发，一般用于使用户更好地理解如何使用产品。
5.1.5. 头脑书写法（Brainwriting）
参与者不通过口头表达传递创意，而是将用于解决具体问题的创意写下来。
5.1.6. 六顶思考帽子（Six Thinking Hats）
爱德华 · 德 · 博诺开发的思维工具。
白色：聚焦事实。
黄色：寻找积极的价值和利益。
黑色：魔鬼的倡议，寻找问题或缺陷。
红色：表达情感——喜欢、不喜欢、担心等。
绿色：创造力——寻找新的创意、可能性、其他选项。
蓝色：控制——确保按适当的流程进行。
5.1.7. SWOT 分析
优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。
5.1.8. PESTLE 分析
是一种对趋势更精准的解读。
基于政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、法律（Legal）和环境（Environmental）。
5.1.9. 德尔菲（Delphi）法
在一组专家内部反复征询对开发的共识，通过多轮匿名问卷的反馈和分享给小组专家，获得对未来最可靠的预测，该方法主要用于预测未来趋势。
5.2. 可行性分析
可行性分析考虑：
1、市场潜力；
2、财务潜力；
3、技术能力；
4、营销能力；
5、制造能力；
6、知识产权；
7、法规影响；
8、投资要求。
5.3. 财务分析
在项目早期进行财务分析非常重要。
5.3.1. 销售预测（ATAR 模型）
知晓→试用→可获得性→重复购买。
5.3.2. 销量和财务预测方面的主要问题
1、目标用户不知道或者不愿意告诉我们在何时购买、购买多少；
2、市场条件是动态的，客户态度总在改变，同时竞争对手也在抢夺市场；
3、可靠的市场研究是昂贵的，但又不是总是准确的。
5.3.3. 确定成本
成本的基本组成是固定成本（Fixed Costs）、可变成本（Variable Costs）和资本成本（Capital Costs）。
1、资本成本是指（销售前）购买土地、建筑物和设备等资产的成本。
2、工作资本是指在等待销售时，与产品或服务相关的直接成本和可变成本中花费的资金，包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资本成本。
5.3.4. 售价
出价价格是指与产品相关的所有成本 + 公司获得的利润。
5.3.5. 投资回报率（ROI）
大多数公司或组织所需的投资回报率水平称作” 最低预期回报率 “，为 10% 或 15%。
投资回报率的度量有：
投资回收期（PayBackPeriod）、净现值（Net PresentValue，NPV）、内部收益率（InteralRate of Return，IRR）。
5.4. 产品概念和设计规格
从初始创意到最终商业化，其间的概念清晰度及其发展过程是新产品成功的关键。
概念描述：产品的定性描述
↓
产品设计规格：将定性描述转化为定量参数
↓
技术规格：提供给产品制造商的规格
5.4.1. 产品概念描述
产品概念描述的原因有两个：
1、所有成员以及与项目相关的成员提供了清晰性和一致性。
2、向潜在客户解释产品。
5.4.2. 产品设计规格
产品设计规格提供了定量基础。促使产品开发从设计阶段迈向制造阶段。
5.5. 产品设计工具
一共有 4 中工具，分别是设计思维、质量功能展开、六西格玛法（DFSS）和创造性解决问题方法（TRIZ）。
5.5.1. 设计思维（Design Thinking）
设计思维是一种创造性的问题解决方法。
设计思维框架：
【识别】
1、发现
2、定义
【解决】
3、创建
4、评估
5.5.2. 质量功能展开（QFD）
质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD），通常用于多职能团队就客户需求与产品细节特性之间的联系达成认可。
建立质量屋的 6 个步骤：
1、识别客户属性；
2、识别设计属性 / 要求；
3、连接客户属性与设计属性；
4、对竞争产品进行评估；
5、评估设计属性和开发目标；
6、确定要在接下来的流程中开发的设计属性。
6 步骤解读：
第一步：设别客户属性：客户所理解的产品或服务需求，信息来源（市场研究、问卷调查、焦点小组）。
第二步：识别设计属性 / 要求：质量屋的屋顶（Roof）象征性地表明了设计属性之间的相互关系。
第三步：连接客户属性与设计属性：
1、若一个客户属性没有与任何一个设计属性建立起强相关关系、表明该客户属性没有得到应用的强调，或者最终产品难以满足客户的该项需求。
2、如果一项设计属性没有影响任何一个客户属性，那么该设计属性可能是冗余的。
第五步：评估设计属性和开发目标：根据客户重要性评级和现有产品优缺点，设置每个设计属性的目标和方向。
第五步：评估设计属性和开发目标：根据客户重要性评级和现有产品优缺点，设置每个设计属性的目标和方向。
第六步：确定要在接下来的流程中开发的设计属性：需要设别出符合以下条件的设计属性：与客户需求关系密切、竞争产品的表现较差、买点十分吸引人。
优势：聚焦于客户需求；从客户需求出发，定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化的基础。
劣势：可能及其繁琐、费时、及其冗杂。
5.5.3. 六西格玛法（DFSS）
核心作用：六西格玛法旨在通过各种流程中的专门改进来减少业务和制造流程的变动。
DFSS 的目标是完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计。
DMAIC 是一种用于改进流程的数据驱动的质量战略，旨在将现有产品和服务改进到所能达到的最佳水平。是 DFSS 的流程改善的重要工具。
DMAIC 工具首字母缩写的含义：
1、定义（Define）
2、测量（Measure）
3、分析（Analyze）
4、改进（Improve）
5、控制（Control）
IDOV 是 DFSS 设计产品和服务的方法，分四个阶段：
1、识别（Identify）：
2、设计（Design）：
3、优化（Optimize）：
4、验证（Validate）：
5.5.4. 创造性解决问题方法（TRIZ）
不是基于直觉，而是基于逻辑和数据的问题解决方法，是问题和解决方案的范式研究，总之，TRIZ 是一个大规模的创新流程。
TRIZ 的基本活动：
功能：
资源：
理想解：
矛盾：
趋势：
TRIZ 的应用情境：
具体问题→通用问题→通用解→具体解
TRIZ 的工具：
40 个问题解决原则（阿奇舒勒）是最常用的；
70 个标准解；
分离原则；
技术演化和技术预测的规律。
5.6. 项目管理
项目的定义：由一个临时团队来实现目标，工作的起止日期是明确的。
项目分为 5 个步骤，分别是：启动、规划、执行、监控、收尾。
5.6.1. 三重约束（Triple Constraint）
任何项目都有三重约束——范围、进度和预算（M·S. 多布森，2004）。
5.6.2. 范围（SCope）
项目范围：需要完成的工作；
产品范围：产品、服务或结果的特性和功能。
5.6.3. 进度（Schedule）
进度包括实现项目目标的所需活动与关键里程碑。
关键路径项：在项目中，某些活动不能在其他项目完成前就开始的活动被定义为关键路径项。这些活动的延误将直接影响项目的按期交付。
关键路径（Critical Path）：关键路径是从开始到完成的最长路径或没有任何时差的路径。
进度压缩的方法：添加资源（和成本）、并行地执行任务，而非串行。
5.6.4. 预算（Budget）
准时完成工作范围的预期成本。
4 种预算确定方法：自上而下、参照法、历史数据、公司的自有方法。
5.7. 风险管理
风险管理是对风险的识别、评估、优先级排序，然后协调和经济地应用资源，以最小化、检测和控制不幸事件的概率和 / 或影响，或最大限度地实现机会。
风险评估的两个因素：影响 和 概率。
5.7.1. 4 种应对风险的反应
规避反应：应对高概率、高冲击事件。
转移反应：应对低概率、高冲击事件（如购买保险）。
减轻反应：应对高概率、低影响事件。
接受反应：应对低概率、低影响事件。
5.7.2. 6 个风险管理步骤
风险管理规划：
风险识别：
定性风险分析：
定量风险分析：
风险应对计划：即 4 种反应措施。
风险监测和控制：
5.7.3. 产品开发项目的风险
1、基于项目的风险（产品商业化之前）
2、基于产品的风险（产品商业化之后）
5.7.4. 决策树（Decision Trees）
一种辅助决策工具。
5.8. 产品开发中的绩效度量
我们活动的基础的诱因是度量。
度量常用于汇报环节，证明未来投资的合理性。
高层管理者在汇报时常用的度量指标是 活力值标。
度量指标：与战略紧密管理、形成学习和持续改进的基础。
产品经理负责做正确的事；
项目经理负责正确地做事；
职能经理负责文化、氛围和组织。
新产品开发成功的度量指标是 建立新产品开发学习型团队。
6. 第六章 市场研究（业务分析流程）
市场研究为决策提供信息，有助于减少新产品流程中的不确定性，增加新产品成功的可能性。
6.1. 产品市场研究简介
客户心声：引导消费者经历一系列情境并进行结构化的深度访问，最终获得消费者需求。
数据收集：次级研究和一级研究。
6.2. 一级与次级市场研究
6.2.1. 次级市场研究
次级市场研究：基于最初由他人收集而来的数据进行研究。
次级市场研究适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的情景。
次级市场研究的优点：
1、收集信息时间短，成本低；
2、数据来源广泛；
3、为深入集中的一级研究奠定了良好的基础。
次级市场研究的缺点：
1、缺少具体的重点；
2、数据的准确性和可信度不确定；
3、信息经常过期；
4、信息可能受版权保护，未经允许不得使用。
6.2.2. 一级市场研究
一级市场研究：专门针对现有目标进行数据收集的初始研究。
一级市场研究分两类方法：
1、定性研究（Qualitative）：无法经由统计分析方法计算出有可信度的结果。
2、定量分析（Quantitative）：能够进行统计分析，能够提供有可信度水平的计算结果。
6.3. 定性与定量方法
定性市场研究：解读消费者购买产品的原因。
定量市场研究：通过对大量用户的调查得出可信数据结果。
定量方法的统计基础：样本大小的选择对于在研究结果中建立统计信度至关重要，在计算样本大小之前，需要确定误差范围、置信水平、方差。
一般而言
所需的置信区间越小，所需的样本量越大；
所需的置信水平越高，所需的样本量越大；
调查人群中的人口方差越大，所需的样本量越大；
样本量太小会导致精确度降低，结果的置信度降低。
抽样方法：
分层抽样、整群抽样。
6.4. 市场研究工具
有 焦点小组（Focus Groups）、客户现场访问（CustomerSite Visits）、人种学（Ethnographic Market Research）、社交媒体（Social Media）、问卷调查（Surveys）阿尔法、贝塔、伽马测试、试销（Test Marketing）。
6.4.1. 焦点小组（Focus Groups）
焦点小组由 8~12 个市场参与者，在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法。
讨论的焦点是消费者问题、产品、问题的潜在解决方法。
焦点小组优点：
群体间的互动能够引发讨论，促进深入思考；
可以观察参与者的行为，尤其在进行产品使用研究时。
焦点小组缺点：
不适用于焦点小组之外的人群——研究结果不可投射。调查结果受主持人的技巧影响较大。
注意事项：
1、最好进行三次以上的焦点小组测试；
2、确保主持人具备必要的背景，受过专业训练、能够控制好主体；
3、进行周密的计划和管理；
4、警惕焦点小组会议的常客，不要让经常参加焦点会议的人加入小组；
5、注意焦点小组得出的是定性分析结果，不能得出统计结果。
6.4.2. 客户现场访问（Customer Site Visits）
走到客户工作现场，观察客户如何利用产品功能来解决需求问题。
客户现场访问是 B2B 企业用的最多的一种市场研究方法。
客户现场访问的优点：
面对面沟通能够看到产品的使用情形；
对于参与新产品开发的技术人员特别有用。
客户现场访问的缺点：
高度依赖” 向正确的人问正确的问题 “；
从一两个客户获得到的意见和建议不一定能代表大多数客户的看法。
6.4.3. 人种学（Ethnographic Market Research）
研究者在现场观察客户和客户所处环境。人种学方法的运用方式为在现场（On-Site）和在家中（In-Home）。
优点：可以识别无法明确表达的需求；
缺点：依赖研究者对观察到的内容的解读。
6.4.4. 社交媒体（Social Media）
优点：提供与现有的和潜在的市场之间直接的、即时的联系，社交媒体能让新产品与领先用户建立联系；
缺点：受偏见的影响极大，很难做到某个问题的聚焦，无法保证结果具有真实的统计置信度。
6.4.5. 问卷调查（Surveys）
问卷调查的缺点：问卷调查结果的信度并不全然可靠。调查设计应交由专业人士完成。
6.4.6. 消费者监测组（Consumer Panels）
特别适合短期的快速调查。
优点：可以提供仪器测量不可用或无法提供所需的信息。
6.4.7. 阿尔法、贝塔、伽马测试
是软件行业主要采用的市场研究方式。
阿尔法测试（AlphaTesting）：类似于可用性测试，通常由内部开发人员完成。
贝塔测试（Beta Testing）：产品交付前由一部分最终用户完成。
伽马测试（GammaTesting）：在满足特定要求的软件已完成发布的准备工作后，上市的最终版本。
6.4.8. 试销（Test Marketing）
将新产品以一种严格控制的方式投放到一个或者多个有限区域。
试销的方式：
1、销售波研究：为曾经免费获得过某产品的客户群客户群提供该产品与另一个产品价格略低的竞争对手产品。
2、模拟试销：测试促销材料的有效性。
3、控制试销：在真实的市场条件下摆放新产品。
4、试销：包括营销组合的所有要数【产品（product）、定价（price）、促销（promotion）、地点（place）】。
试销优点：
十分有利于在新产品商业化过程中做出准确决策。
试销缺点：费时昂贵。
6.5. 多变量分析与多变量方法
多变量分析：探讨一个结果变量与一个或多个预测变量之间的关系。
因子分析：减少变量的数量；找出变量之间的结构关系；关键变量的优先级排序和分组。
多维度分析（MDS）：以可视化手段表现出一个数据集中各种用案（用例）之间的相似度；该方法可以发掘产品的市场空白提供参考。
联合分析：用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性（特性、功能、利益）的看重程度。
6.6. 其他重要的市场研究工具
众包（Crowd Sourcing）：通过大量征集他人的解决方案，从而获取信息并将其用于特定任务或项目的一系列工具。常借由互联网实现。典型的案例有乐高、戴尔、百威英博。
大数据（3V）：数量（Volume）、速度（Velocity）、类型（Variety）。
6.7. 在新产品流程特定阶段的市场研究
机会识别阶段主要以定性研究为主；
机会评估阶段主要以定性研究及部分可能的定量研究。
6.8. 产品开发中的市场研究情景
产品生命周期管理，包括从最初市场引入到最终消亡的产品生命周期。
7. 第七章 产品生命周期管理
7.1. 产品生命周期管理
7.1.1. 产品生命周期简介
产品生命周期（Product Life Cycle，PLC）是指大多数产品从出现到小时的 4 个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。
产品生命周期越来越多的原因：
1、客户有更多需求；
2、竞争加剧；
3、技术持续进步 / 变化；
4、全球化交流增加。
产品生命周期的缩短带来很大的压力，分别是 持续更新公司产品，包括新产品以及对现有产品的修改和改进；在整个产品生命周期对营销组合进行管理。
7.1.2. 管理产品生命周期
产品生命周期各个阶段介绍：
引入期（Introduction）：简历品牌知晓度，开发市场；
成长期（Growth）：增加市场份额；
成熟期（Maturity）：维护市场份额，实现利润最大化；
衰退期（Decline）：销售额开始下降，公司需要对产品何去何从做出艰难的决策。
在产品生命周期中 实现 盈亏平衡时间是关键时间点，也是净利润阶段的开始。
” 对于公司而言是型的产品 “以及产品线延伸类产品有潜力为公司带来新的产品。而成本降低和产品改进作为产品生命周期中的基本工具，其目的是更新和延长产品的寿命。
7.1.3. 产品引入的关键阶段
摩尔（2006）将早期接受者的中部阶段定名为” 鸿沟 “。
创新者阶段 + 早期接受者 + 早期大众、晚期大众、落后者。
老派的上市路径采用线性流程制造产品，新场的路径是迭代流程。
价值主张（Value Proposition）：有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述是简短且明确的。” 价值 “的本质根据客户从新产品中获取的利益与客户的支付价格之间的权衡。
整体解决方案：
通过价值主张，确定了产品的关键利益，接下来需要确定整体解决方案。
抢滩战略（Beachhead strategy）：
抢滩战略是一种以杠杆方式占领市场的战略。选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点。
渠道战略：
通常情况，复杂度高的产品直接销售给购买者（如汽车 4S 店），而不复杂的或者低价的标准化产品主要通过间接渠道分销。
目标市场众多的公司也可能利用公司外部渠道，而为一个特定目标市场生产多种产品的公司可能最适合直接渠道。
走向市场：
制定走向市场战略的 8 个步骤：
什么（What）: 价值主张整理解决方案谁（Who）： 市场细分目标市场细分抢滩战略
如何（How）： 渠道哪里（Where）： 促销计划沟通信息
7.2. 可持续发展的产品创新
7.2.1. 可持续产品创新简介
可持续发展（Sustainable Development）：一种发展模式，既能够满足当代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力。
可持续性成熟度模型：
初始→改进→成功→领先。
循环经济与创新：
循环经济（CircularEconomy）的目标是在产品生命周期中创造闭环。
原理 1：通过控制库存商品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源。
原理 2：通过循环利用产品、零部件和原材料实现资源产出的优化，在技术和生物周期中保持利用率最大化；
原理 3：通过揭露和消除负面的外部影响来提升系统效率。
三重底线（TripleBottom Line）：
三重底线从 3 个方面报告绩效，分别如下，
财务（Financial）、社会（Social）、环境（Environmental）。
這 3 个方面也可以用 3P 表示：
利润（Profit）、人类（people）、星球（Planet）。
7.2.2. 产品开发中可持续性
真实价格与碳性用额（Carbon Credits）：
” 真实价格 “是所有外部性因素与（影子）价格之和。碳定价是衡量温室气体排放的外部性方法。
食品公里数：
食物从其生产地点到抵达消费者手中所经历的距离。
7.2.3. 可持续工具
可持续性工具：
飘绿（Greenwashing）：一个公司或组织话费更多的时间和金钱通过广告和营销宣传” 绿色 “经营，而不是在其实际业务中努力减少对环境的影响。
生命周期评估（Life Cycle Assessment,LCA):
生命周期评估是分析环境影响的一种科学方法，其过程是：
定义目标与范围→输出生命周期清单→进行生命周期影响评估。
基于生命周期评估，环保产品宣言（EnvironmentalProduct Declaration，EPD）量化总结了产品或服务的环境影响。
可持续设计框架：
面向环境的设计（Design forEnvironment,DFE) 和可持续设计 (Design forSustainability,DFS)。
产品认证：
SR 10：IQNet SR10 参照系统——” 社会责任管理系统 “，欧盟的叫 SR8000。