执行精要-高效能人士7个习惯25年企业培训精华录

这是一本小书，睡前饭后都可以拿起来读一读的“精要”。

说这本书，就必须要提到《高效能人士的执行4原则》这本书。

执行鸿沟，或者说执行4大障碍：

    1.不知道目标的什么；2.不知道该做什么来达成目标；3.不计分；4.不被问责。

与之对应的4原则：

    1.我们要做什么？2.我们怎么做？3.我们怎么有热情的做？4.我们怎么持续有热情去做？

    在介绍第一个原则：专注于至关重要的目标时，书中引用吉姆柯林斯的一句话：“优秀乃卓越之敌”。而我个人的经历中，玩魔方就是最好的印证。我用基础玩法可以在30秒内复原一个三阶魔方，但是，想要进步到20秒内，我必须要学习新的一套复原思路，以及熟悉117个CFOP四步法的公式，这对于一个把更多精力放在工作赚钱养家买奶粉的人来说，时间成本太高。我内心有这个想法，但是我付不出这么多的时间成本。但背后是目前的水平，对现在的我来说，没有必要，更重要的是当时，我身边能玩到30秒的人很少，我自我满足了。我觉得还可以，于是就停步不前了。

    而在实际工作中，在想学校校长们，确定这个“至关重要的目标”时，校长们郑重其事，不敢轻易确定，往往说需要静下来仔细考虑，或是去请教某位信得过的教授专家等等。于是，我们的项目中这一块的内容就此停驻不前，举步维艰。在这本书的最后，有提供一些工具来帮助厘清和确认【至关重要的目标】。学校固然有其体制内的属性，但这套内容，源自于企业，在任何一个相对来说更容易具有思想和行为一致性的组织里，这套方法更容易落地化。对于个人当然也足够适用。比如，一个企业确定目标，可以先列出所有待选的重要目标，然后从财务状况及运营表现、客户忠诚度、积极向上的文化、独特的贡献这几个维度进行评分。在确定目标后，如何量化（何时从X到Y）的过程（确定评判维度）中，可以考虑是否会出现意想不到的结果？操作是否困难？真的可以实现吗？能否获取数据？做出最终的重要性排序。举例：改善库存状况，可以从数据准确率、库存周转率、投资回报率等几个维度来评估，我们到底抓哪一个核心指标？（最终选择的是年度内的库存周转率）。

    在第二个原则：确认引领性指标过程中。也提供了诸多的工具。比如80/20筛选活动、创建器、流程图等。这部分也是最为繁杂的内容，真正操作下来，你会发现，这部分值得花时间仔细探讨分析。引领性指标，对你确认的最重要目标，要具有可影响、可预测的属性。于是，你接下来，不必去思考如何做了，只需要专注于在日程中，做好这几项引领性指标即可。

    第三个原则：坚持激励性的计分表。一个完美的计分表，需要具备几点：激励、简单、保持更新、完整、显而易见。始终清晰的知道：计分表最核心的目的是激励选手获得成功！篮球比赛，一旦不计分，所有人都会打的随意、谦让，一旦进入积分模式，对抗上来了，团队合作出现了，竞争氛围立马不一样。伟大的团队需要不断的激励。对于个人而言，也需要阶段性的激励。记得最早日本著名的马拉松选手山田本一，就是靠确定线路中各阶段的标志物来不断激励自己迈向终点的。想一想，你奔向目标的路上，哪些事件、哪些数据，可以成为你迈向成功的里程碑呢？

    第四个原则：建立规律问责制。吉姆柯林斯说，当员工可以自由滴规划自己的工作，而不是老板说做什么就做什么时，员工是最具创造力和高产的。伟大的团队坚持做2件事：1.尽可能多的花时间在“最重要的目标”上；2.每周开一次问责会议。会议上，做3件事：汇报上周计划完成情况、回顾计分表，找成功和失败的经验、清除障碍，做出下周的承诺和计划。   

    在团队中，一个懂得执行的领导者，会如何操作呢？首先，要让所有为策略结果负责的人员都参与进来，包括关键的生产人员，一起塑造公司策略，根据公司的实际情况和能力设定一个目标；其次，就执行力的问题询问团队成员，你们计划如何按时完成任务呢？库存周转、成本和质量目标怎么样？然后，根据计划进展，制定时间表，为相关负责人严格制定问责制。达成协议，在某个时间之前，项目应该有百分之多少的进展。

    在目标确认这件事上，有很多方法和法则可参考。但是其核心都是不变的。柯维博士说，没有参与就没有承诺。把团队的目标，切实落到团队成员身上，让他们由内而外的参与进来，然后在团队内部打造一个系统制度，一步步推进落实。

    我也期待一些在团队中实际操作的经验。近期做了很多的整理，希望找到一些合适的机会，可以提供给身边需要的朋友或公司，来共同实践。只是停留在理论层面，毕竟没有产生实际的效益，也没有说服力。

《执行精要》这本小书中，有很多尖锐的问答、以及各流派大师关于“执行”的文章，是值得我们带着想要解决某个问题，一起来细读的一本书。

想要尝试书中介绍的方法的读者朋友，可以留言。合适的时机，我会发起社群共同启动。