1分36.365秒，10月份51凡夺得GT3 RS赛事圈速总榜第三，这位加拿大男孩以自己独特带电的嗓音出道，10月份还用自己的"速度"轰炸了赛车界。自己本职工作不光做的飞起，其他行业也是专业般的存在。
1997年戴维·尤里奇推出三支柱模型理念，技惊四座，其中就提出人力资源，HR职能如果想真正创造价值，不能只关注六大模块的“活动”，而要关注“成果和产出”，其中就提出HR一定要"懂业务"。
2020年时至今日，作为HR的你，可能各种薪资结构算的飞起，各种人力资源政策过目不忘，但是你"懂业务"了吗？业务部门开会会叫上你吗？
不想当HRBP的HR不是好HR，虽然短时间内你在业务部门一点儿地位都没有，这是因为业务部门觉得你没有给他们带来直接的价值。
很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程，这样算懂业务吗？今天我们探讨什么是真正的懂业务。
不要只懂业务流程
“懂业务更多的是要了解业务的流程，公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。”
有的把懂业务理解为懂得行业发展趋势；
有的把懂业务理解为用数据说话；
看到关于懂业务的描述最多的，还是在告诉我们，懂业务主要是懂业务流程和产品知识。
懂业务流程和产品知识就是懂业务吗？
我们打个比方，这就好像读书一样，你认识很多的字，拥有丰富的词汇量，但你未必能理解整篇文章真正的内涵。同样的道理，懂得业务流程和公司产品，并不代表你真正的懂业务。
懂得业务流程、产品知识只是让你能听懂业务人员说的是什么。你更多的时候像一个被动的响应者，懂再多的“语言”，你最多是一个称职的“翻译”，而在业务层面你只是“二传手”，不是真正的价值创造者。
差不多的产品和业务流程，但企业的本质可能完全不同
很多公司在产品和业务流程上是类似的，但是在战略、商业模式、核心竞争力却有很大的不同。
比如同样是卖鸭子的，周黑鸭和绝味，作为一个顾客你可能体会不出太多区别，但一个是直营，一个是加盟，运作模式完全不同。
同样是饭店，看上去都差不多，核心竞争力却不同。有的靠菜品是否好吃，有的靠出菜速度快，有的靠服务好，有的胜在环境......看上去差不多的肯德基麦当劳，本质上差异很大，大家知道麦当劳其实是地产商。
所以仅仅懂得产品和业务流程是不够的，因为你看到的可能只是表面。
决定企业存亡的是"能否适应外部环境"
我们看到，很多外企的业务流程非常严谨，管理也非常成熟。但是，再科学严谨的业务流程，也改变不了有些企业的颓势，因为环境变了，客户需求变了。
环境变了，客户需求变了，你首先要向“外”看，了解外部环境是怎么变化的，客户需求是怎么变化的，竞争对手有怎样的变化，整个产业链有怎样的变化，基于这些变化，你要做的是及时调整战略和相应的战术。因为外部的市场环境、客户需求才是企业制定战略的基础， 而业务流程只是战略的配套。如果只是向“内”看，内部流程再严谨，再科学，再有效率，也改变不了企业的颓势。
你所有的人力资源诊断都是建立在公司战略的基础上，一旦战略上错了，仅从内部去诊断人力资源根本没有任何意义。
皮之不存,毛将焉附。
“皮”到底是怎样的，你并不知道，你懂的只是业务知识和运作流程，不是真正的懂业务。
那什么是懂业务呢？
HR真正懂业务，不是只懂业务的“语言”，而是要有业务的思维。
业务流程和产品知识只是知识，只是在看“内部”，这不是业务思维。
真正的业务思维是用户思维和市场思维，是要向“外”看。
我们战略制定的源头最重要的是：用户和市场。
当你开始思考用户是谁？需求是什么？市场是怎样的？才开始真正站在懂业务的门口。
这才是业务的源头。
一个企业的生存和发展，本质上是如何适应外部环境，如何整合内部环境。通过整合内部环境来适应外部环境。
所以更宽泛的"懂业务"的概念，既需要了解外部环境：包括行业趋势、客户需求、竞争对手...
也要理解内部环境：包括业务流程、组织结构、企业文化...
而HR要做的是，在了解外部环境的基础上，理解公司战略，在组织结构、企业文化、人才管理等内部环境方面支持业务的发展，保障战略能有效执行。
作为HR，或者HRBP，我们最缺乏的往往是对于外部环境的认知。
那作为HR我们如何能懂业务呢？
我认为不是非得是市场营销人员或产品经理才会懂得市场是什么，就好像人资源专业做人力资源工作未必比非专业做得更好，人资专业只是比非HR懂得人力资源的相关知识，但未必比非专业更理解员工的想法，这是一样的道理。
懂业务关键在于你是否用心观察和思考，从而洞察用户的需求及市场的情况。
首先为了我们了解业务，先自测5道题：
行业
公司所处的行业领域是什么，行业的核心业务是什么，行业领导者是谁，自己公司在整个行业中的位置和态势，所在公司相对于行业中其它公司的区别有哪些？
公司业务模式
公司的核心业务是什么，客户是谁，产品是什么，怎么赚钱，核心竞争力是什么，整体公司的业务流程是什么？
公司内部运营
每个部门的职责与关键业务指标是什么，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键岗位是谁？
对口部门
部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么，各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么，团队成员之间如何协作？比如后端、前端、测试、运维都是干嘛的，数据运营、产品运营、活动运营和用户运营的区别？
目标达成
公司、部门、各岗位目前的业绩完成情况是怎么样的，为了完成这个目标，他们都做了什么事？
只有这些业务知识和信息你知道了、懂了，才能和别人对话，否则人家在说什么你都不懂，你能给人家提供什么服务呢？
基本上，做到了解业务后，就可以和业务人员自由交流了，但想做到平等对话或占据主导，还不够。
当然，如果你已经做到了了解业务，你起码已经把80%的与你相同工作经验和相同专业级别的人甩在后面了，必竟太多都是“两耳不闻窗外事，一心只做我文档”的本位HR了。
理解业务
了解业务后，会分析，知道业务本身所代表的背后的意思。
举几个例子：
比方说你是互联网公司的HR，在每一轮的融资的过程当中，每一轮融资的业务发力点是什么？为什么估值这么多？BAT三家都要投我们，公司为什么选择这家没选择另外2家？
我们的用户到底是谁？（就像你的人才画像一样，你需要描绘用户画像）
市面上的产品满足了客户的哪些需求？（我们往往关注竞争对手，而不是真正关注客户需求）
还有哪些缺口？（雷军说“站在风口，猪也能飞起来”，所谓风口，是指市场缺口，缺口是看增量市场，而不是看存量市场）
我们的产品是否能满足这种缺口？如何设计产品？（基于用户和市场来定义产品，而不是仅仅看技术，技术只是实现产品的手段）
谁才是真正的竞争对手？（比如，联通和移动未必是竞争对手，真正的对手可能是腾讯）
我的品牌策略是什么？需要树立怎样的产品形象？（从小米NOTE2到小米MIX2，你思考小米的品牌形象和最初有哪些不同？）
当你不断的对以上问题找答案的时候，你开始形成用户思维、市场思维的习惯，这个时候才真正进入懂业务阶段。
有些人会说，我不是产品经理，也不是市场营销人员，万一我的思路是错误的呢？
其实，正确与否不重要，关键是养成这样的思维习惯，首先便于你理解公司营销工作的问题，以及对应的产品、供应链的问题，其次业务理解到一定程度，你甚至还能发现公司战略和运营中存在的问题，同时也有助于形成后续的人力资源工作策略。
因为只有这个时候，当你能看清楚公司的内外部环境，才有可能实施有针对性的人力资源策略。这也是大部分老板对HR不满的根源。
预判业务
对可能的结果和对接下来要发生什么有预先的判断
这个确实难，如果能做到这一步，你就真的像《亮剑》里的赵刚，做得了思想工作，也上得了战场。就像阿里的HR所追求的，平时做个HR，若业务部门老大出了什么事，马上可以顶上。
虽然难，但如果试着去做，也没什么不行的。
怎样真正地深入业务
我们可以先分两个阶段去做实施：
马上可以着手的：
1.参加业务部门例会：如早会、晚会、周会、月度和季度总结大会，了解正在发生什么，将要发生什么。
2.参加业务讨论会：尤其是一些项目立项讨论、需求分析、新增营收脑爆这类的，别怕“浪费时间”，这种是提前预判用人需求和观察员工潜力的好机会。
3.查看各种业务报告，阅读工作日志和项目总结，培养自己的业务Sense。
长线可以做的：
1.看业务部门的专业书籍，读专业人士的文章，浏览行业报告。
2. 充当公司用户，做测试，并主动提供意见和建议。别怕出丑，先声明，“此时我不是HR，我只是用户。”
3. 如果可能的话，负责一个业务部门的小项目，业务部门要写JD、做面试填写考核表，HR也可以下手做业务啊，现在都流行斜杠青年，身兼多职也是件好事。
写到最后
一个合格的HR不仅仅在自己的领域上有专业的能力，同时也要能足够的关注和了解企业的业务，这样才能更加清楚的了解公司的发展战略，做出更好的规划。