谢谢你用生命中的一个小时来听我唠叨。今天的主题叫学习，为什么讲学习呢？两个原因，第一个原因，学习跟领导力有非常密切的关系，我一会儿会告诉你。第二个原因，我觉得学习对大多数人来说，是一个比领导力更重要的话题。
1.学校教育的弊端
我想先给你讲一个小故事，这是发生在我自己身上的故事。十年前中央电视台找到我，他们要做一期纪念高考恢复30周年的节目，希望找一些高考状元参加这个节目。我是1988年四川省高考文科状元，他们说很难找到特别有成就的高考状元，找到我。我说你找不到有成就的高考状元很正常。我后来没有参加这个节目，但是我写了一篇博客文章，非常短，题目叫做《高考状元注定平庸》。
我说为什么高考状元注定平庸呢？因为学校教育教的很多东西只适用于考试，它不适用于社会。你可能知道英文里有一组词，一个叫school smart，一个叫street smart。我上过两个大学，一个北大、一个哈佛，你知道这两个学校教给我最重要的是什么么？就是它们不能教给我的东西。
为什么这么说呢？北大和哈佛有很多毕业生，有些人成功了，有些人失败了，默默无闻。为什么呢？最重要的不是这个学校教给你什么，而是你学到了什么？而从北大和哈佛出来的成功人士有一个共同的特点，他们有一种重要的能力，叫做“去学习”。这是今天我想讲的第一个关键词：去学习。
什么叫去学习呢？这个去是去掉的去，不是来去的去，字是同样一个字，但是意思不一样。一个管理大师说过这样一句话：如果不包含去学习的话，学习是容易的。你身上已经有了一些习惯和东西，你要把它去掉。我今天讲的是成年人的学习，成年人的学习最难的一点是什么呢？就是去学习。要去掉什么呢？要去掉学校教育带给你的危害。
我在领导力课程里讲到了学校对领导力的三大危害，我这里就不重复了。当时我没有讲的内容是什么呢？就是学校教育对学习的危害。学校教育危害了你的学习，听起来有点矛盾对不对？
马克·吐温说过这样一句话，他说我尽力不让学校教育危害我的学习。这是一句俏皮话，学校教育对学习有什么危害呢？
我讲三点，第一，学校教育让我们在学习上是寻求标准答案。比如说如果我问你这样一个问题：什么是激励一个员工的最好方法？这个问题的答案是什么呢？如果你受学校教育危害比较深，你会想是不是胡萝卜还是大棒，还是内在动机，等等等等。
我告诉你这个问题的答案是什么：看情况。我们要看这个员工的情况，我们要看你所在组织的情况，我们要看此时此地的环境等等。所以说什么是激励员工最好的方法呢？它没有标准答案。
但是如果你受学校教育的危害比较深，你就会觉得这个事有一个标准答案。更好的做法是什么呢？更好的做法是寻求参考答案。寻求什么参考答案呢？寻求经典的参考答案。我们脑子里拥有的知识，你可以看作是世界的一张地图，有的人脑子里拥有一个比较准确的地图，有的人拥有的是一个不太好用的地图。为了让我们脑子里的地图更准确、更管用，我们要去学习，看看其他人有没有更好的地图。
但是你要注意，只有一张地图是危险的，比如说你开车用一个地图，走路用另一张地图。但是学校教育告诉我们，有一张标准的地图在那里，而且他们不承认那是地图，他们告诉你世界就是那样的。
我们应该怎么做呢？我们要破除它，我们要寻求经典的参考答案。
学校教育对学习的第二个危害是什么呢？是分科。学校教育是分科的，语文、数学、物理、化学等等。对我们的危害是什么呢？我们到了工作岗位上是要解决问题的，问题是不分学科的，你要运用综合知识来解决它。学校里是学科导向的学习，工作上就很难转化成问题导向的学习，这是学校教育给我们的第二个危害。
第三个危害是什么呢？是碎片化的学习。这个跟分科有一些关系，因为你分了科之后，你这科学一些碎片，那科学一些碎片。然而，很多学科背后实际上有一个共同的底层模式，有一些跨学科的思维模式，你没有学到它。
退一步，就算是在一个学科里面，你学到的也是好多碎片。我们就拿语文举例，语文这个学科你学到的是什么呢？这个人的一篇范文，那个人的一篇范文对不对，一大堆碎片。你并没有学习到好文章的模式。
我在北大汇丰商学院当老师，有一次一个MBA学生跟我说我学了很多课，反正特别多，超过了这个学校规定的很多门，他特别骄傲。我说你不应该告诉我你学了30门课，重要的是你应该告诉我，你学通了三门课。
这一点我想特别对得到的学员强调一下。我觉得得到的学员可能在碎片化学习上进行得比较多，在模式化学习上进行得比较少。
2.元学习
刚才给你讲了第一部分，叫“去学习”，第二部分叫“元学习”。我想问你一个问题，领导力当中最重要的能力是什么？如果选一个能力，你觉得是什么？
如果你听过我上一次直播，我给了一个参考答案，叫做：提问，提问是最重要的领导力。现在我想给你另外一个参考答案，叫做学习力，学习能力是最重要的领导力。
为什么这样说呢？如果你看过上次直播的话，你可能记得我讲过管理者三大能力的模型。这三个能力有一个特点，随着你层级的升高，三个能力的重要性在发生变化。层级越低，技术能力越重要，层级越高，概念能力越重要，人际能力一直都挺重要的。
如果从这个模型出发，你说哪个能力最重要呢？有人可能会说是概念能力，因为最高层次的管理能力是概念能力。也有人可能会说人际能力，因为人际能力一直都很重要。但是我想给你一个参考答案，叫做学习力。为什么呢？因为这三种能力，你看到了，是在变化的，也就是说不同的层级你要掌握不同的能力，那背后的能力是什么呢？学习力。你要在不同的层级学习到不同的能力。
由此发展，我想再给你一个参考答案，在学习力上延伸一步，叫做元学习，就是学习怎么学习。
麻省理工学院的一个教授研究团队沟通，得出一个结论：决定一个团队绩效的不是你们沟通什么，而是你们怎么沟通。我把这句话搬过来，对于一个成年人来说，最重要的不是你学习什么，而是你怎么学习。
今天我想讲三个元学习的技巧，第一个技巧叫做“学通一个老师”。
坎贝尔说，如果你读到一个作者，他讲得很好，怎么办？去读他所有的书，把他所有书中提到的人都再读一遍，看看哪些人都影响了他的思想。
坎贝尔如果你比较陌生的话，那我告诉你，他在美国挺有名的，他一开始是在小圈子里有名，后来成为一些流行文化的偶像，比如说电影导演卢卡斯，就是拍《星球大战》的导演，这个电影就是根据坎贝尔的小说拍的。坎贝尔的建议背后，就是找到这个人底层思维的模式，也就是说你要学通一个老师。
我其实也有类似的感受，比如我自己在管理上受益于两个人，一个是德鲁克，这个比较有名，我就不多说了。另一个对大家来说名气小一些，他叫马奇，是斯坦福大学的教授，已经90岁退休了，不过还健在（在这次直播结束后仅仅一天，惊闻他去世了，非常惋惜）。他是商学院教授、社会学系教授、教育学院教授和政治学系教授，有人在斯坦福把他称为：一切事务的教授。
因为我研究领导力而认识了他，但是后来我从他身上学到了很多领导力之外的东西。从马奇身上，我得到了三个大师的标准，就是我如果选择老师，我会从这三个标准来选择，虽然不是通用的标准，但是我提供给你作为参考：
第一个标准叫做“鹅卵石人格”，我认为好的老师要像鹅卵石。这句话是我从马奇这儿听来的，我有一次问他，说是不是领导者要谦卑？马奇是这样回答我的，他说是又不是。他说比如我是这样看我自己的，我是一颗小小的鹅卵石，但是我是一颗坚硬的鹅卵石。马奇的意思是什么呢？就是说我既谦卑又自信，这是好老师的第一个标准。
讲完第二个标准之后，你会更清楚第一个标准为什么重要。我对好老师的第二个标准是π形知识，你可能听说过T形知识。什么叫T形知识呢？就是一横一竖，一竖就是你要有很专精的地方，一横就是你要广泛涉猎。我再加一竖变成了π，因为我觉得光有一竖不够，因为你很容易陷入锤子陷阱。
我在课上讲过锤子陷阱，是马斯洛说的，他说如果你只会用锤子，你会把所有的东西都看作钉子。而你如果在两个领域有很精通的地方，才能够掌握不止一个领域的思维方式，你才有可能发现不同的领域背后，其实是有共同的底层思维方式存在。
我曾经说过这样的话：如果你只懂营销，那就说明你不懂营销。就是如果你只懂一个领域，我并不觉得你真正懂这个领域，因为这个领域必须放在整体环境当中才能看清楚。
再讲第三个标准，叫做3/3/3感受。这就是我对马奇包括对德鲁克等等老师的感受，好的老师是这样的，读他的思想，有三分之一让你拍案叫绝，有三分之一让你似懂非懂，还有三分之一让你完全不懂。我觉得这是好老师，为什么呢？如果一个老师让你完全拍案叫绝，说明你都搞得懂，这样的老师比你也高不了多少。
马奇、德鲁克给我的感受就是这样的。当然3/3/3这个数字只是一个大致的说法，也可能一半让你拍案叫绝，三分之一让你似懂非懂，还有六分之一完全不懂，你一定能够理解。
请你注意，我刚才说学通一个老师，我没有说听通一个老师。我们在得到学习，听音频，但是，光听音频不够，你要阅读，要读书。学通一个老师，去读他所有的著作，然后把他的著作作为一个线索去读影响他的人的著作，才能真正学通一个老师。
下面我讲第二个元学习的技巧，叫“搞懂一个问题”。
德鲁克说每三年他会选择一个问题，或者一个专题研究。日本有一个咨询顾问，叫大前研一，你可能知道，他每年都写一本新书，选一个专题研究。
要搞懂一个问题怎么做呢？选一个跟你工作相关的问题，成为它的专家。这样做有什么好处呢？就是我刚才讲的，你不是按照学科导向来学习，而是按照问题导向来学习。你要搞懂一个问题，这个问题会牵扯到很多学科，你就必然要打通很多学科，看看不同的学科对这个问题是怎么说的。你在一个问题上形成一个底层模式，它就会告诉你，原来你对其他问题的思考可能也是比较浅薄的，还没有达到探索出底层模式的层次。
这是我刚才讲到的为什么π形知识会导致鹅卵石人格，因为有π形知识的人，他知道我自己搞通了一两个领域，但是还有很多领域我没有搞通，所以我会既自信又谦卑。
我刚才说马奇是好几个学科的教授，但是你知道么，马奇自己说他的兴趣其实很狭窄，他只对几个问题感兴趣，比如说人是怎么决策的，组织是怎么学习的，而要搞清楚这些问题就涉及到很多学科，所以说他才把这些学科都搞清楚。
下面讲第三个元学习的技巧，叫做写好一本笔记。
我之前已经看到，有人说自己的学习方式是记笔记，这很好，不过我这里强调的是写，也就是说你不仅要用手机电脑记笔记，而要用手写。
为什么呢？有研究成果说，打字影响到的神经跟用手写时影响到的神经活动是不一样的，后者效率更高。就算这个研究有局限性，退一步，你想想，很多时候你用电脑、手机记笔记，也就是拷贝粘贴一下，那对你的神经活动影响就更小了。
你不但写笔记，写下来之后还要不时复习一下，复习起什么作用呢？建立连接，不同地方学到的东西在一个笔记本里面，不时翻一翻，所有不同的笔记就在你的大脑里连接起来了。
3.模式化学习
下面讲第三部分，模式化学习，我刚才提到，一种叫模式化学习，一种叫碎片化学习。我们应该进行哪种学习呢？回答不要太快，不要被我误导，实际上两种学习我们都要。
大多数人我想可能两种学习都欠缺，但是你是得到的学员，我觉得你进行的碎片化学习一定挺多的，这表示你已经超越了很大一部分人，不过我猜，你可能欠缺一点模式化学习。
我想给你讲两个我自己提出来的悖论，一个叫做管理大师悖论：管理大师往往不准确。
为什么管理大师往往不准确呢？你想，他既然叫管理大师，那就是很多人都觉得他说得有道理，这就叫做一般性；然而，他得让很多人听懂，他必须得说得比较简单，这就叫简单性。现在我告诉你一个结论，又普遍又简单的东西往往不准确。
我为什么敢这么武断，因为这个不是我提出来的，这个其实是我根据大管理学者卡尔威克提出来的一个模型讲的。他说关于一个理论，我们一定希望它具有一般性、简单性、准确性，但是一般性、准确性和简单性这三者往往不能兼得。
卡尔维克画了一个钟，12点钟位置写了一般性，4点钟位置写了准确性，8点钟位置写了简单性。他说一个理论好像固定了一个位置，离一个性比较近，就离另外两个比较远。那么大多数理论在哪里呢？大多数都在十点钟位置，就是说离一般性、简单性比较近，但是离准确性比较远。
举个例子，比如说你可能都知道的马斯洛需求层次理论，它比较简单，比较一般，但不是那么准确。心理学家做了很多实证研究，没有研究出它的准确性。当然，它还是相对准确的，因为你觉得有启发对不对，大家还都在用它。
我给你讲卡尔威克理论之钟是什么意思？有两个目的：
就是说我们很多时候要的不是标准答案，我们要参考答案。参考答案往往就是不准确的，但是它一般、简单。
我们刚才讲模式化学习，说道管理大师往往不准确，可是卡尔威克也是管理大师，你刘澜为什么相信他的观点呢？你会注意到，卡尔威克的理论之钟就是一个模式，我们学了这个模式再看很多的理论就更清楚，我是想说学习模式很重要。
下面给你讲另一个悖论，成功企业悖论，也就是一句话：成功企业往往学不会。有本书叫《海底捞你学不会》，我不知道它的结论是什么，但是我告诉你，我觉得不仅海底捞你学不会，华为你也学不会，谷歌你可能也学不会。
这个地方我想给大家介绍，著名的心理学家卡尼曼提出来的两个公式，他是获了诺贝尔经济学奖的心理学家。他写的第一个公式：成功=才能+运气。
比较有意思的是第二个公式：巨大的成功=多一些才能+多很多运气。卡尼曼是不主张你学成功企业的，为什么呢？他说谷歌属于巨大的成功，它确实多了一些才能，但是它更多的是什么呢？是运气。运气是学不到的。
这里我顺便说一下，如果你读卡尼曼的《思考·快与慢》中文版，里面的公式不是我刚才说的那样子。它的中文版翻译错了，我不得不读了英文版，这两个公式是我给你讲的这个样子。
成功企业你学不会，还有一个最重要的理由，叫做模式你学不会。你要注意，实际上成功企业的成功不是一个个碎片的成功，它成功的是一个模式，而你学的时候很容易只是学到一个个碎片。
企业有哪些模式呢？我给你一个参考答案，著名学者霍夫斯泰德，他说我们可以这样来概括企业管理的四种模式，从两个维度。
一个维度是权威的集中化，就是说决策权是集中在少数人手里，还是大家都参与；第二个叫做活动的结构化，就是说公司的制度流程是不是比较多，而且大家都得严格遵守。他说从这两个维度我们可以概括出企业管理的四种基本模式：
权威很集中，但是活动不是那么结构化的，这种企业我们可以把它叫做家庭型企业，中国是这种企业的一个代表；
权威很集中，结构也很结构化的，这种企业是金字塔型企业，法国企业是这样企业的代表；
权威不集中，活动非常结构化的，这种管理模式称为机器型企业，德国企业是这种企业的代表；
权威也不集中，活动也不结构化的，称之为集市型企业，英美企业是这种模式的代表。
你注意，我刚才说的是又一般又简单的理论，所以就不够准确，只是给你一个参考，但是非常具有启发性。而且刚才讲到各个国家，其实每个国家都很复杂，都有各种各样的企业，只不过家庭企业在中国多一些。
当你学海底捞的时候，海底捞的底层模式是什么？海底捞是家庭型企业，但你的企业可能是机器型企业，那么想学也学不会，碎片拿过来安到你的模式上不一定管用。
碎片化学习，它有三个问题：
没有抓住真正的规律在哪里。因为你学到的是碎片，而不是背后的规律，而且有时候你学到的根本不是它好的地方。中国有一个成语叫东施效颦，就是这个意思；
就算你学到了对的碎片，拿过来也没用。比如很多时候你学到的是铁锅的碎片，但你想拼一个花瓶；
你学习效率不高，如果能够从模式上去学，我们就能够举一反三。
我举个我的例子，我现在看领导力方面的书，可能十分钟就看完了，为什么呢？因为在我眼里，书大概就是一些碎片，我已经有了领导力的一个模式，只是找到一些对我有用的碎片，安在这个模式里。
罗素的老师怀特海说的一句话，特别好：智慧增长，知识就会消减，因为细节会被原则包容。他说的这个智慧就是我说的模式，他说的知识就是我说的碎片。所以我们要学习什么呢？我们要学模式，当你的模式增长了，你的碎片会减少，因为碎片都被你归到各个模式里面去了。
4.三环学习
单环学习是在行为上改变，双环学习是在目标上改变，三环学习是在心智模式上改变。我给你一个比喻，我们说把人比作电脑，单环学习有点像软件升级。比如说这个软件本来用2.0版本，现在用3.0版本，把以前的bug修改，变得更好用了。
双环学习有点像换个软件，比如说你以前只会用画图，现在你改成PS了。
三环学习像改变操作系统，刚才两个都是软件的改变，而心智模式的改变像是操作系统的改变。如果你从Dos升级成Windows，就是一个非常牛的改变。
5.刻意练习
（有用户提问，刻意练习是否是个好方法）
刻意练习很重要，你有可能没听说过刻意练习，但你可能听过一万小时定律，这是对艾利克森理论大众版本的解读。他本人对这个解读是不满意的，他觉得好像一万小时变得很重要，其实重要的不是一万小时的时间，而是花时间去刻意地练习。
有特定目标的练习；
专注的练习；
有反馈的练习；
有一定挑战的练习。
不过说到刻意练习，我还想讲讲模式化学习。这里我介绍一个最重要的管理模式，是法约尔的管理五要素模型。如果你学管理，一定要知道，法约尔是一百年前提出的这个模型，他是一个法国总经理，他说管理是什么呢？管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
现在一百年过去了，有没有人超越法约尔的高度呢？我跟你说几个其他人的说法，比如说现在的管理教科书会讲管理的四大职能：计划、组织、领导和控制。你听出来了吧？这是把法约尔的指挥变成了领导，把协调去掉了，五要素变成四个职能。
德鲁克是管理学大师，他说管理者要做这样一些工作：计划、组织、整合、衡量以及人员开发。也是五件事，这是不是跟法约尔不一样呢？一样的，为什么？计划、组织是完全一样的，整合是什么呢？他说整合表现在两个方面，一个是向下整合，一个是横向整合。向下整合是什么呢？就是指挥，横向整合是什么呢？就是协调。他说的衡量是什么呢？衡量就是控制。还有一个人员开发，这是不是新的呢？确实是新的，但是法约尔把它包括在组织当中了，组织是包括人事的，法约尔强调两点，一个是招聘，一个是培训，培训不就是人员开发吗？所以德鲁克只是把人员开发拿出来单独强调。
当然我不是说别人的东西没有贡献，但是听完之后会发现他们是大同小异的，小异的地方才是贡献的地方。但是如果你掌握了大同的地方，我觉得，你会更好地认识小异的地方在哪里。
回到刻意练习，实际上刻意练习跟法约尔的管理五要素也是大同小异的。为什么这样说？第一个是有目标的练习，那就是计划，计划就是要定目标。然后说专注，专注是一个新东西。第三个是反馈，反馈不是新东西，就是法约尔说的控制。第四个说目标要有一定挑战性，要走出舒适区。
你现在看到小异的地方在哪里了，一个是强调目标要有挑战性，另外一个强调了专注。去掉了法约尔的指挥、组织、协调，为什么呢？法约尔讲的是组织管理，刻意练习是个人管理，个人管理跟组织管理就有区别。你要掌握了模式，也就是掌握了大同，你就能够更清楚地看见那个小异，才能够更清楚的看到刻意练习的思想贡献在哪里。
好，这就是今天我们的全部内容，希望能够对你的学习有所帮助。
以上文字转载于【得到】刘澜的《领导力课程》