胜任力风险，是一把“悬顶之剑”

文|兴爷玩真哒

---

很多人从伴侣变成了前任，其中一个占比很大的原因，就是“不胜任”，有的是没能力胜任，有的是有能力但不适合。

相亲时，他深情描述自己将如何体贴疼爱你，憧憬着电影中最浪漫的恋爱桥段，交往后，你发现他的理念是真的很好，但就是做不到；

刚认识时，他跟你如胶似漆、对你关爱有加，同居后，被你发现他其实是个人渣，不仅谩骂施暴，甚至一夫多妻；

结婚前，她能跟你的父母和朋友相处融洽，结婚后，你发现她只会维护关系，却不会过日子，做不到贤妻良母式的照顾家庭，就连你饿了想吃碗面，她都不会煮。

工作中同理，很多管理者和HR经常遇到这种情况：面试时，觉得整体还行，但感觉哪里不对劲，却说不出具体的原因；入职后，实际不像当初期待的那么优秀，甚至陆续出现一些问题，感觉能力和岗位需求不匹配……那么，说明你可能正在面临员工胜任力不匹配的风险。

其实，是否胜任的问题是由很多原因导致的，比如简历作假，也就是应聘者真实背景不具备你的岗位要求，“没这个金刚钻，揽不了你的瓷器活”，自然不能胜任。

但今天我们不深聊客观真假的用人风险，即使一个人的学历和工作履历背景完全属实，也经常出现不胜任、不适岗的问题，这可能是因为你遇到了这样的员工：只会做题，但不会做事；只会做事，但不会做人；只会做人，但不会做事；会做事，但做不好你的事。

无论是面试新人还是在现有员工中，要谨防胜任力风险和隐患。评判TA能否胜任工作，要多一分谨慎，最好别是以下几种人。

只会做题，不会做事

有一种员工，高学历，简历背景也不错，手持各种证书，理论知识很丰富，面试时连用人部门老大都为它折服。但他只是个学术派，甚至是个书呆子，动手能力并不强，实践经验也不丰富，空有强大的理论基础，实际做起事来却不尽人意。

曾经遇到一个案例，一家公司招聘高级运营岗位，候选人A在面试时夸夸其谈，深入阐述了产品运营的重要思路，贯穿全流程的PDCA阶梯循环的核心理念、敏捷开发快速迭代的重要性、产品三级火箭发射理论、AARRR模型、禀赋效应等等……现场早就把HR聊懵逼了，加上A的简历背景还算出众，用人部门面试后也觉得挺好，HR迫不及待的推进到offer入职环节。

结果做背景调查时发现，前雇主反馈A的专业知识确实挺强，平时很喜欢读书，听说还加入了几个书友会，部门例会时总能把新学到的领先理论和案例跟大家分享，只可惜在公司落不了地，因为他总用国际最先进的案例拿到公司试水，并不能结合公司实际情况做改进，毕竟我们不是五百强，企业文化和运作模式完全不同，A只会生搬硬套，还总能说服老板同意他的意见，最后差点导致业务线崩溃，有不少人因此离职，公司最后扛不住了，也跟A协商离职了。

对于这种“读万卷书，破百家财”的员工，大家一定要警惕，不管是面试时还是入职后，都要注重审视工作的落地效果，理论结合实践，同时根据公司现状提出有效的改进方案，才能说此人胜任工作。

只会做事，但不会做人

我们还经常遇到这样的员工，实际工作能力和业绩都不错，但与同事的关系出了严重问题。有的是性格古怪、脾气暴躁，不会处理人际关系，导致周围同事的不满，甚至与企业文化冲突，衍生出更严重的问题。

之前操作一个技术研发总监的case，这位候选人B的上一家公司反馈他的技术能力和专业功底非常扎实，研发效率高，创新能力强，当时担任的职责相当于CTO的职能范畴。

但可能是因为技术人员每天面对枯燥代码，加上B每天一心沉迷于钻研新技术，性格迥异甚至有些古怪，与同事协作和管理部门方面出现了各种问题，因为他处理不好人际关系，也不会调整自身状态，脾气暴躁，而且不太合群，导致跟他配合工作的其他部门员工都觉得很痛苦。

同时B管理的下属大多都评价他有“狂犬病”，有人强忍但因此工作状态低迷，有人不愿忍受就选择了离开，导致部门无法完成整体绩效，甚至让公司损失了很多优秀的员工。

还有一种不会做人的员工。曾经背调过一个销售总监C，他在上一家的业绩非常棒，经常超额完成任务，自己做销售时的个人业绩超过公司整体50%以上，属于那种天才型销售。但是他有一个不好的毛病，或者说嗜好，就是喜欢跟女员工勾勾搭搭搞暧昧，还经常横施淫威调戏女下属，部门团建喝酒时，讲各种荤段子，C还很擅长用罚酒游戏来搂搂抱抱和亲亲我我。

对于这种员工，有的老板觉得业绩好就是王道，没有进行强制干预和制止，最后搞得腐败风气弥漫，企业文化脱轨，潜规则员工获得保护伞，真正有实力和有正义感的员工陆续退场，延伸出更为严重的负面影响和损失。

（下篇将继续跟大家聊聊其他类型的胜任力风险，提防那种“只会做人，但不会做事；会做事，但做不好你的事”的员工。）