最近正在支持一家中小型企业（总人数80多，年营业额4亿左右）的培训项目，其中有一个培训项目在其它企业也是屡见不鲜的，大部分外资企业叫HIPO，国有企业常常管叫青年骨干员工，也有的叫中层管理者成长项目……叫啥其实也不重要，重要的是这种项目，到底该怎么做才皆大欢喜，取得好的效果，叫好又叫座吧！
其实企业里的培训确实都有各种各样的难推行之处，对于负责培训项目的HR来说，常常都是苦不堪言。说起来是帮助参与在项目里的员工们提升自身的能力，而他们却反过来认为是打扰了自己的工作，还反过来需要我们去配合HR的时间，只是为了帮助他们完成他们的KPI，老板要说满意也不容易，因为常常感觉花了钱也没看到效果，还听到员工们不少抱怨，还说把工作耽搁了……所以，到底是谁的错？
这次帮这家企业做的HIPO项目，正好也是我在又一次学习POA的应用过程。吸取过往的经验，我觉得我们真的有必要用POA的工具，重新梳理一下我们到底做这个项目的目标是什么，伙伴是谁，怎样找到大家对目标的共鸣。
所以，那个能够凝聚伙伴的目标到底是什么呢？帮助员工成长？促进企业发展？让老板满意？让其他没参与的员工羡慕？似乎都是。但似乎都没有办法凝聚伙伴。为此，我还请教了一下这家公司的大BOSS——
最后，我和HR一起重新梳理了这次项目的POA，这决定了我们到底该如何重新看待和运营这个项目。我们找到的最重要的目标，应该是BOSS也提到的一句话，“融入企业发展氛围，与企业共同成长”，因为这也确实是一个正在快速成长甚至变轨到快车道的企业。
从企业老板的需求来看，公司需要更多的精英人才，有更高的能力和视角来参与进公司的管理里，同时，公司也有一些问题，需要大家能够共同调动能量来梳理和解决。从HR和参与者的需求来看，不仅能够在这个项目中自我成长，还能够更深入地了解并参与到公司的管理中来，甚至能够表达自我的见解，对结果产生影响，是更大的收获。而对支持方培训公司的我们来说，这个项目做得好，真的能够促进这家企业的发展，得到他们的认可，也会形成我们未来更多和更深入的合作，甚至他们愿意主动成为背书推荐更多的企业给我们。
于是，在这个目标之下，我们可以凝聚的伙伴应该是更多的——项目参与者，老板，HR，其它可以辅导HIPO的高管，培训公司和外部讲师，甚至还有企业其他在观望着这个项目的员工们。在这个大目标之下，事实上，我们也有一些小目标可以逐步去分解——比如，其实做这个项目有一个非常重要的期望是希望提升大家对于企业的信心和归属感（事实上我们也相信归属感不是培训出来的，而是在一个长期正向的过程中逐步建立起来的）；另一个小目标，是期望大家可以从被动学习成为变为主动学习成长，并且愿意主动参与进公司的管理层级中成为公司的骨干。
而对于现在的目标来说，我们所运用的方式方法也和传统的培训项目有了一些差别，讨论之后我们觉得更有信心“玩真的”了。我们将参与的HIPO们分组，每个组三人，每个组讨论去找到一个最希望也最实际帮助公司改进的管理方式或制度，给出调整建议。而整个这个课题贯穿项目始终，从最开始在老板做完第一次的关于公司发展规划的分享后大家就开始确定课题方向，直到学习完整个项目的课程所涉及的管理工具和方法后，应用于自己小组的课题中，最后出结果汇报。而这个项目的组合内容也就不单单只是课程的组合了，还加入了5-6次团队学习，引入了外部顾问和HR一起担任引导者的身份，促进大家的深入讨论、表达真实想法、对焦问题。而这同时也是对HR锻炼自身引导能力的成长促进。同时，培训课程内容也不光光是让外部讲师来讲，我们还一起设计了内部高管的培训内容（只是每人的时间不长），既能够帮助大家更加了解公司内部特色的管理情况，也对高管们的表达和培训能力是个促进，教学相长。所以，到最后当BOSS听到大家提出的议题时，都忍不住说，“很有意思，如果你们把这个话题讨论得够深入，对公司会是件很刺激的事儿”。
这次用POA来分析这个项目，我们对于一个传统的培训项目的剖析更深入了，做法更大胆丰富了，也更有信心看到效果了。另外也说几点我自己在用POA工具时的困惑：
说是目标凝聚伙伴，但是我感觉自己有时候是会先头脑风暴去想还有哪些人可能可以突破思维成为我的伙伴，本着想把这些人都拉拢过来的想法重新去设计目标，这个思路有问题吗？是否是倒置了？
在梳理盗梦空间格式的几个次级目标时，感觉找不清这几个次级目标的先后和重要顺序了，这个重要吗？如何突破？
虽说目标是统一的，而且越少越好，但是事实上吸引不同身份的伙伴的点感觉还是不同的，大家内心的需求其实是不一样的，只是都能找到和目标的关系，是这样理解吗？这样能算是目标一致？