价值共生（数字化时代的组织管理）之新个体

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相较于第一部分我所熟悉的数字化，对个体因素的分析涉及到了更多HR的专业领域。从人格描述的Big Five模型、到九项基本体质能力和十项心理能力结构、再到基于构建主义框架的认知发展的三个过程。在我们分析数字化给个体和组织匹配带来的变化之前，我们先了解了如何去理解影响个体在组织中绩效的因素。

数字化时代最鲜明的特征之一便是个体价值的崛起，这对管理者平衡个体与组织匹配提出了完全不同的挑战。数字技术的一个重要特性就是赋能个体。运用数字技术，个体能高效地提高自己的知识水平，还可以更敏锐地认知自己的动机和需求。谷歌说过一个好的程序员能抵十个普通程序员，这也是他们如此重视面试的原因。相较于工业时代，数字化时代的很多工作本身就是杠杆和加速器，它的成果的好坏对整个环境的影响是加倍的。

虽然还远远赶不上谷歌出了名的严苛的招聘流程，我们在挑选人员的时候也经常是筛选几十份简历，面试十几个候选人才能找到一个合适的人员。对于这些优秀的个体而言，如何平衡好个体与组织的关系成为了最大的挑战。就像作者所说，相较于正式契约，心理契约的存在对维系组织和成员彼此的良好关系起着更加重要的作用。在新技术的冲击下，以组织期望为主的心理契约内容结构转变为以双方互动或个体期望为主的内容结构。而且，我感到对于一个高速成长的组织来说，这种现象变得尤为明显。所以，领导者需要投入更多的精力去专注人的成长。

组织变革中，作者特别提到了在数字化时代“人的活性化”。腾讯的“活水”计划，谷歌的“20%规则”都是人的活性化的具体体现。上周我和同事面试了一个候选人，个人能力和我们正在招聘的两个岗位都相关，但又都不完全符合。我们花了半个多小时介绍了我们的业务现在的情况以及我们的愿景，最后问了他一个问题：“你觉得自己过来，在这个平台上能做什么？想做什么？”其实，岗位的划分是静态的，针对个体而言，拥有创造力，与组织动态匹配才是关键。组织变革最终是人的改变，而人在组织这个平台上的自我超越与自我革命也就是人的活性化。