作为管理者应如何正确看待平衡计分卡！

平衡计分卡的用途是用来对战略目标及其目标达成过程进行评估，为了更好地表征每一维度的达成情况，也都需要一些指标去表征。因此，实践中，不少人将其当成是绩效管理的工具，当成绩效指标提炼的工具。

这的确为指标提炼提供了很好的理念支持，即全面、客观的评估的理念，但平衡计分卡设计的目标并不是为绩效管理服务，也不是绩效指标的唯一来源，将两种等同会对管理实践者造成一定的误导。

就其能对绩效管理、特别是绩效指标提炼过程有所帮助的一面而言，BSC更适合指导相对独立的单位或组织的绩效指标提炼。而对于部门级或岗位级的提炼指导作用就明显降低。

    平衡计分卡虽然为战略管理过程提供了完整的分析框架，忠实地运用该工具能有效避免实践中通常容易因疏忽和知识与经验不足造成的片面性和短期导向。但就其背后的支持理念而言，并无高深、新奇之处。中国人历来就很讲究阴阳相济、讲究平衡、讲究辩证地看问题，“立足现在、放眼未来”、“一分为二”等说法都是平衡思想的写照。历来注意兼顾各方利益的平衡，评价指标也多元化，强调全面、多维度。评价人的标准，古代有“仁、义、礼、智、勇”，现代有“德、能、勤、绩”、“三好学生”和“德、智、体、美、劳”，任用干部讲究德才兼备。

    实际上，中国推行以科学管理为基础的现代管理模式的历史还不久，管理决策更多地依然是靠经验和习惯，纵然用了包括各种西方先进管理理念和工具以及各种信息化手段，思维习惯和偏好大多仍停留在习惯的思维模式上。其过程无论在他人看来是多么随意和不成体系，但实际上都经历过某些框架的分析过程，这一框架就体现了全面、客观、均衡的思想过程。从这一角度而言，马克思哲学理论与原理对国人是非和价值判断的影响实际上远早于和大于这些管理工具。因为，分析其本质，这些工具和方法只是我们传统管理思想的更形象化的表达，并不能算做是新的理念和体系。

    实践中，不少人难以正确对待其作用和功效，特别是当用英文BSC或Balance Score Card这一外文名词来称谓时，似乎它就更神秘和时髦。从培训界各种花样百出的培训课程以及各种时髦管理书籍就可以看出，平衡计分卡被广泛当成一种新的理念和管理方法，被广泛复杂化和神秘化，使得广大本来管理知识和理念就薄弱的人完全陷入迷惘。从这一角度来看，平衡计分卡在我国的引入，正面作用和负面作用的对比结果还很难确定。至少对一部分人来说，其误导作用远大于指导作用。

要将平衡计分卡体系纳入日常经营管理体系，而不仅仅是人力资源部门的人力资源管理体系。与通常的绩效管理体系一样，平衡计分卡的实施也被纳入到通常的人力资源部门的管理体系中去。这从一开始就决定了平衡计分卡无法承担起战略管理职能的使命。这样的实施体系从一开始就有其先天不足。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式。

 

如何正确的看待平衡计分卡，我们至少应该对以下几点有所理解：

1、实施平衡计分卡不能强求企业有清晰的战略

既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是无米之炊。然而实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。从这一角度来说，平衡计分卡的平衡思路对任何企业都是有帮助的。有些企业自觉不自觉的也在用这一思想，平衡计分卡只是强调企业要将这一思路结构化地纳入战略安排与考虑之中，使得企业策略安排与绩效管理体系融为一体。

2、平衡并不意味着将原有的业绩指标一分为四

很多中小企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（当然它也不是主要用来解决这些问题的）。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

3、正确对待平衡计分卡的适用对象及其向下分解

平衡计分卡的平衡对象是企业本身，这一点是毫无疑义的。但实践中在对待企业部门级、员工级计分卡上处理上却存在着较大分歧。一种思路是，强调所有的实体、对象都有全面平衡的需要，也同样存在各自的四个维度，需要全面分析其面临的内外部环境，制作自己的平衡计分卡。另一种思路则认为，部门级、员工级计分卡只是从企业平衡计分卡中分解而来，并不强调新的平衡，强调各自通过企业平衡计分卡关键成功因素的落实去支撑企业总体的平衡。

事实上，追求人人平衡是不现实的，实践起来也往往是劳民伤财的事，到具体岗位职能已经非常单一，大多数企业生搬硬套出一个平衡计分卡来，往往流于形式和表面。这个道理虽然看起来简单，但当前国人在实践中，有不少已经尝试或正在尝试这样的思路，而且由于导致平衡计分卡成败的因素众多，这些实践者们当中仍有不少对这种套路深信不疑。把实施过程中的种种阻力归咎于诸如：没有清楚的战略、领导不重视、部门不配合等通用理由。

因此，基于当前的企业管理实践，笔者认为平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU（Strategic Business Unit）或者说是经营实体，并不适用于个人。

4、正确对待平衡计分卡指标的向下分解

平衡计分卡的指标分解同样存在着很多讲究，对不同的指标、不同的企业应该有不同的分解办法及分解深度。没有普遍的标准答案。一般而言，分解的层次越多，则对管理规范性、信息收集自动化程度则要求越高，因此在这些方面都比较薄弱的企业则不宜分解得太深，一般分解到部门级就比较适宜。同样对于那些战略缺乏稳定性、不清楚，需要不断调整的企业更不宜分解得过深，否则无法满足那多层次的关联指标的动态调整的需要，灵活性大大降低。还有，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。

5、正确对待结果应用

公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。然而，在计分结果的应用上存在着两种普遍观点：一种是认为需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。另一种观点又似乎认为平衡计分结果不应与工资直接挂钩，在陈述传统绩效考核方案与平衡计分卡相比而言的不足时，都说：绩效考核的结果一般直接与奖励挂钩，刺激员工的短期行为，不能有效促进绩效的提升，而是成了一种奖金或绩效工资发放的依据。事实上，这两种观点都有其普遍的生存土壤，但远不是全部，不同的情形需要不同的办法，很多场合需要两者怎么有效结合，而不是非此即彼。

    总体来说，企业在实践平衡计分卡的过程中，要对这一工具有一个清晰的认识，不要迷之相信，生搬硬套，为了平衡而平衡。要清楚其背后的逻辑，知其然后再知其所以然，将工具本身具有的功能性转化为适合企业自身的切实可行、行之有效的方案。