在与很多企业家朋友交流的过程中,我常常听到他们喊“累”:他们担心企业出现这样或那样的问题,为此终日为公司打小事务忙得团团转,习惯了很多事情都亲力亲为。
每当我问他们,“与其这样,为什么不给年轻人些机会,放手给他们干呢?”他们又会说,身边“可用之材”太少了。
一方面特别想培养出自己的“左膀右臂”,一方面又苦于不知从何处下手,这就是当下企业管理者的一大痛点。
很多企业管理者,在布置工作的时候,心里都曾犯过这样的嘀咕:
这件事交给TA,能做好吗?
TA经验这么少,这个任务能交代给他呢?
这个客户很重要,TA要是搞砸了怎么办?
在这样焦虑心结影响下,当员工在执行的时候,管理者就会不断插手介入,导致员工做起事情畏首畏尾,唯领导是瞻,这又间接导致员工缺乏真正的实战,自然也很难成长起来。
从管理角度而言,没有完美的员工,懂得“用人所长”才是关键。
马云在被问及如何培养未来的领导者时,就曾经说过,
“首先我不找完美的人,我找的是一个有承担力的,有独特想法的人。可是,有独特想法的人未必有执行力,有执行力的人未必有独特想法。所以你要发现人、训练人,给他们机会。”
那么,怎么去发现员工的长处呢?管理学大师彼得·德鲁克曾用一句话完美阐释:
优秀的员工都是“用”出来。
很多企业管理者经常抱怨自己员工执行力太差,可员工执行力差,恰恰从另一个角度反映了管理者的领导力不足。
有时,员工没能执行好某项工作,从表面上看是员工缺少能力,而实际上,可能是管理者没有给足够的空间。而且员工的积极性、创造力也会受到打击,他们难免会想,
“反正最后都是领导说了算嘛,我听从安排机械执行就好了。”
所以首先,作为管理者,要充分相信你的员工。
日本“经营之神”,松下电器创始人松下幸之助先生曾经说过,
“信任员工便是对员工最大激励的管理者。”
松下电器创始人松下幸之助
他认为,授以难度稍高的工作,不仅是对员工的信任,同时,也可以加速培养人才。当年在创业过程中,有一位就职才2年的年轻职员,奉命去开拓市场,成立金泽分社,松下幸之助就鼓励他说,
“你一定能做到的,战国时代加藤清正这些武将,都是在十几岁便闯天下,明治维新的志士也大多是年轻人,所以不要担心,要有信心。”
最终,这名年轻员工不负众望,并且在之后取得了巨大的成就。
企业管理者不仅要相信员工,还要相信“将军是在战争洗礼中打出来的”。
适当给员工“压担子”,其实是帮助他们提升能力,我们不妨来看看阿里巴巴在“压担子”上是怎么做的。
对销售部门,阿里巴巴有一项硬性规定:
每位销售人员每天必须要完成八个拜访,其中至少2-3个有效拜访。而且拜访对象必须全部是企业高管及以上人士。
有人会问,
“按每天8小时工作时间来算,每小时谈一个客户,有那么难吗?”
让我们来举个例子,被称为“公司扎堆”的北京国贸地区,
这里大大小小遍布了多少家公司呢?超过了500家。
那么,外来人员能够直接通过写字楼闸机,进到某家公司前台的又有多少呢?
大多数办公楼内都配备了安检闸机
恐怕10个大厦里仅有1-2个能顺利通过,那么,这个数字至少要除以五。
即便抵达某公司前台,又有几位行政人员愿意将这位销售引荐给公司高管呢?
恐怕这个数字不足1%。
在很多人眼里,一天完成八个拜访,几乎是不可能完成的任务。但阿里巴巴就是凭着这支执行力极强的队伍,快速获取了用户并抢占市场,创造了一系列销售奇迹。
阿里凭的是什么?两个字——铁军,而铁军的“铁”,就是担子。
管理者也要做好定期沟通,必要时再给予支持。
比如:当员工遇到困难,可以先让他拿出自己的方案。然后管理者给予点评,从思路上、方法上给出指导,但切记不要过于追求细节,关键点把控即可,要让员工自己摸索总结出适合自己的一套路子来。
另外,还要“沉淀员工岗位经验,形成知识共享机制”,
每个员工都有自己优势的一面,在一个岗位上做久了,自然会形成一套理论方法。一定要鼓励员工把成功经验以文档形式保存下来,进行共享。这就是我们经常听到的“SOP”,也就是标准操作流程。
如果还有余力,可以再深一步,建立岗位“胜任力模型”,将岗位中所需的素质、知识、技能、解决问题的能力都固化下来,用于招聘和培训。如果这些标准建立齐备的话,相信大部分员工胜任岗位方面的问题,都能迎刃而解。
只有懂得如何用人的管理者,才能将团队的潜力发挥到极致。
其实,管理者想要培养能独当一面的优秀员工,给自己“解压”,并非难事,只要记住以下三点:
① 学会授权,给予员工充分的信任,让他们有独自决定的机会;
② 适当“压担子”,给员工一定的挑战,团队效能才能有提升空间;
③ 企业内部提倡自我学习、知识共享,激励员工以“自下而上”的方式学习。
做好这些,公司便可用好人才,充分发挥出人才的聪明才智与工作热情,从而提升整个团队的战斗力。
漫漫创业路,创始人思想汇愿与你一同前行。
end.