HRBP根据所支持团队类型不同可以分好多种，研发部门HRBP、运营部门HRBP、销售部门HRBP……
所支持团队职责不同，团队成员特点差异也较为明显，HRBP所需具备的素质也随需而变。
给销售部门做HRBP，说实话压力是挺大，这种压力和销售团队面对客户所感受到的市场压力，某种程度上是成正比的。
但今天我不打算讲销售HRBP相比其他HRBP所面对的压力有什么，在年底这个时点，我想给销售HRBP出谋划策，分享一些可以对销售年终总结有价值的东西。
当然这些东西不光对销售HRBP有用，对其他类型HRBP同样有很强的参考价值。
很多新手HRBP在年终总结这个时点上，总觉得自己只需组织好总结会议就行，再进一步地认为现场主持串好场就行。
其实组织和主持好年终大会，这是最基本的职责，要想把年终总结大会办得出彩，可不能仅仅做到“组织”这个层面。
如何通过一次总结大会，让业务团队对你刮目相看？这才是你作为销售HRBP真正能做出价值的体现所在。
最基本的就是你展现出来的台风和形象。一个落落大方的主持人，给销售团队眼前一亮，你稳健的步伐、洪亮的声音、干练的动作，举手投足间尽显豪迈之气，这样的气场就足以镇住在场的所有销售。
要不得的是台上畏畏缩缩、蹑手蹑脚、吞吞吐吐，甚至声音小、语无伦次，你这样在台上主持一次，你HRBP在销售心目中就成了胆怯懦弱的形象了，在做事干练、行事果断的销售团队面前，这样的HRBP是不能服众的。
犹记得我第一次担任销售团队HRBP，刚接任一个多月的时候，公司就组织召开销售总结大会，主持大会的责任理所应当就落到了我的头上，在近两百人的会场，底下坐着全体销售精英、坐着销售的各级负责人、公司各部门负责人、公司VP及CEO，那是一场全公司重视的销售总结大会。
初来乍到不到两个月的我，多亏前些年锻炼出的演讲能力和舞台经验，凭借专业的主持风格、幽默的台风、稳健的控场能力，通过这一次会议的亮相，就将我这个新BP的形象树立到全体销售面前，这极大地帮助我后面能够快速融入销售团队。
总结大会过后，慢慢地和大家熟悉之后，还经常听到同事夸赞我主持得很大气。
当然，要让你销售HRBP发挥出价值，让销售部门所折服，靠这点台上功夫还远远不够，“主持”只在于外形，接下来我讲一些“内功”的东西。
一场总结大会，由两大部分组成：一是形式，与流程和主持有关；二是内容，与总结模板和议题有关。
形式，就是前面讲的“主持”，当然作为销售HRBP也可以去设计大会的流程。比如我曾在销售总结大会上加入了销售训练营的优秀学员表彰环节，希望以此加深销售团队学习观念。
我也曾在销售总结大会流程里，策划过各大销售战区经理签订与宣读“战书”的环节，以此提高销售战区经理责任意识和目标感。
当然，你也可以去设计更加符合你们企业、你们销售团队风格的一些环节，别忘了营造会议氛围也是HRBP可以去策划的。
在总结会议“内容”方面，HRBP主要可以通过设计总结模板来创造价值。议题的话，一般在专项的总结会上可以设定，一般年中或者年终总结大会，销售总结会议的议题基本就是固定的，无外乎晒数据、找原因、做分析、提建议。
销售的一次总结大会，就是一次业务数据分析的契机、客户分析的契机、行业市场的分析、产品分析的契机。
销售总结大会，HRBP要通过总结模板来引导和促进前线的销售战士，把他所负责的区域进行全方位立体化的分析和总结。
销售人员一般很少有系统的、科学的分析思路，但是对于用户的分析、市场的分析对于区域作战的指导又非常重要，所以这里其实是销售HRBP可以发力的地方。
我曾在支持过的一家大型制造企业销售团队里，设计过销售战区经理的年终总结PPT模板。这里我分享下我的思路，希望对你有所启发。
销售的年终总结模板总体可分为四个部分，分别是数据通晒、市场分析、信息反馈、明年规划。
（1）数据通晒
无外乎就这几个数据，全年成交额、目标数据、目标完成率，去年同期数据、今年涨幅。
有绝对数据，有相对数据，可以看到与年初目标的比较，也可以看到与去年同期的比较，这样横向上、纵向上一比就能看出今年业绩到底怎么样了。
数据这块儿，如果要想再分析细一点的话，还可以去结合客户分析，比如今年新客户产生了多少家，新客户总共产生了多少成交额，新客户成交额占全年总成交额的比例是多少？老客户流失了多少家等等。
当然这里其实更适合TOB的大客户销售模式去这样分析，TOC的销售就很难统计数据了，就算统计出数据，参考意义也不大。
就像可口可乐，一年中卖出那么多瓶，没必要统计今年新买的客户有多少，但可以去统计每月的销量，可能会发现1月份的春节、七八月的酷夏销量是最好的。这样就给可口可乐经销商一个指导——在春节、酷夏之前要及时进货以迎接销量暴涨。
数据通晒之后，还必要要做的就是原因分析。
目标完成率低有低的原因，高有高的原因，都需要去分析下，高的原因我们明年可以加以推广，低的原因我们明年采取措施进行规避，总是有所价值的。
原因分析，要注意给大家提供个原因分析框架，不然很多人写的原因都是客观原因。当然这里不是说不能讲客观原因，而是不能只讲客观原因。
我们对原因的分析要准确而全面，这里我介绍个“内部-外部，个人-组织”四维原因分析框架。
原因从大的方面可分为内部原因和外部原因，内部原因可以分为个人或组织，外部原因也可分为个人或组织，这样就会产生4个象限的不同原因。
如销售额任务不达标，原因可能是外部疫情环境下客户组织居家办公拜访不了。也可能是内部原材料不足，无法供货的内部组织原因。也可能是内部销售员个人拜访客户不积极的原因，等等。
这个原因分析框架，不光可以用于销售，其他部门的工作原因分析都可以套用。
（2）市场分析
市场分析对于销售这个岗位是必要的总结部分。如果一个销售对他所负责区域市场都不清楚，区域里的竞争对手、竞品都叫不上名字的话，可想而知他如何做好该区域的销售呢？
市场分析，我们可以从行业、用户、产品这三个角度去分析。行业不是指我们所处的行业，更多指的是我们用户所处的行业，了解用户所处行业我们才能更加懂用户。
用户分析，就是分析我们几家大客户他们产品的使用场景、他主要采购我们哪些产品型号？该大客户销售额占总体销售额比例如何？占比10%以上就属于战略用户了，需要我们格外地去做好服务，毕竟维护客户的成本远比开发客户的成本低。
产品分析，分析不同区域、不同使用场景下产品的销量，从而分析出该区域的产品应用方向，进行精准拓展。比如大窑汽水，为什么一夜之间出现在千万家饭馆里的餐桌上？这必然不是大窑老板睡一觉醒来就拍板的，而是大窑市场团队做调研与分析之后得出的市场最优解。
（3）信息反馈
销售作为前线部队，直面用户、市场，比起企业其他部门能更快速地获取到更前沿的信息，销售总结会是一次收集并向各部门反馈信息的绝佳机会，因此销售总结大会各部门负责人一定要叫他们参加。
销售可以从产品、技术、市场、客户等角度反馈获取到的信息，当然这种信息里也应包括对各部门“炮火的呼唤”。
比如销售反馈到：我们某产品型号供货周期3周，而竞品同类产品货期只有两周，这种货期上的劣势导致我们连失5家客户，合同额近两百万，希望我们生产和供应链都要一起优化流程、提高效率、压缩货期，保持该产品市场竞争力。
（4）明年规划
年终总结大会的最后一部分内容应展现对明年业务的规划，内容包含明年目标数据通晒、明年市场策略、重点客户跟进计划等。
以上就是销售年终总结模板的框架，正在借此框架，HRBP可以帮助销售分析市场与客户，沉淀经验与打法，从数据中发现规律，在规律中总结策略。
这份模板也为我赢得了销售团队的认可，有战区经理曾问我，这是谁提出的模板？是不是上面领导给的，水平确实高，各方面都想到了。虽然我没有当面承认就是我设计的，但我内心甚是欣慰。
作为销售HRBP，如果你也能为你所支持的团队设计出一份符合你们行业、你们公司的销售年终总结模板，我相信，这不仅代表着你对你们公司销售模式和业务的足够熟悉，更是你对你们销售工作的深度思考，这才是一位销售HRBP应当在销售年终总结中发挥的价值。
所以，要能设计出这样一份总结模板，销售HRBP一定要在日常多学习产品、市场、用户，只有具备对业务的足够熟悉，你才能高度凝练、最终萃取出一份符合公司高层期望的年终总结模板。
—— 完 ——