1.如何跨越企业发展的非连续性？
2.阿里巴巴组织发展体系建设
3.如何建设你的组织发展体系？
4.组织架构设计5步曲
第1讲
企业的增长是连续性的嘛？
不是，企业的增长，非连续是正常连续是不正常。
为什么只有少数企业能跨越非连续性增长？
像华为阿里这类伟大的公司，并不是通过野蛮生长，紧追风口获得发展，而是通过研究客户需求，企业可以提供哪些有价值的产品来实现可持续经营
跨越非连续性增长的两块踏板？
显性踏板是指业务，隐性踏板组织。
亚马逊的第一曲线也就是显性曲线是怎么长出来的？
来自于创业时候的企业愿景和使命
因为你的愿景和使命决定着你的核心战略
当你的核心战略要落地的时候，你通过组织保障，启用你的隐性曲线，让你的公司从文化到团队到团队能力，都能够跨越到第二曲线去
为什么一直跌到3000亿美金？
微软99年最高峰达到6000亿美金，随后一直跌到3000亿美金。
因为他没有找到移动战略（没有其他答案么？）
在2014年找到了第二曲线，云计算，大数据，（人工智能和智能云）移动业务
微软做了什么事情让市值回到8000E美金？
找到了第二曲线
2012年董事会提出发展整个微软的价值观，发动全球12万名员工，参与整个价值观的研讨。
市场1年，民众得到的结论就是他们董事会提出的价值观，然后他们就改变了他们的价值观。
改变了新的文化底层。
第2讲
阿里巴巴的发展过程？
从b to b，到淘宝到天猫，到蚂蚁金服支付宝，到阿里云到菜鸟，到达摩院。
企业发展规律
从100亿到到1000亿的公司，一定是一个多元化的集团公司。
从1000亿到1W的公司就是生态型的公司
生态型的公司需要对外开发才能做到。
阿里巴巴的使命：
让天下没有难做的生意，为交易做服务。
价值观：客户第一
怎么样从头部愿景使命导出来核心的战略？
怎么样从核心战略通过组织保障把第二曲线做出来？
B2B是企业对企业的生意，第一曲线是为客户解决信息不通的问题
B2C是参考EBAY模式，孙正义看到这个趋势，大的趋势来了需要抓住
2008年金融危机，外贸转内贸，以义乌小商品为先发的品类TOC开始启动,随着消费升级，为杜绝假货，开始出现了天猫。
支付宝是为了解决交易双方信任的问题从而出现的
阿里云是最早为客户提供数据服务的，后面变成一个战略导出来。
什么叫战略？
从愿景使命价值观出发，导出核心战略。
你这个生意做好不变的东西是什么？把不变的因素提炼出来。
这个就是你的核心战略（Core strategy）
核心战略怎么落地？
需要组织保障，组织保障也叫隐形曲线。需要把组织发展这个事情做好。
我怎么隐约有在研究中国近代史的错觉？莫名的熟悉的味道。
高维打低维？
人文思维
新东方联创,真格王强老师从思维模式解读商业思维，得出商业思维的顶层是人文思维
如果人的精神生命也有层级结构，人类最难突破的，最顶级的思维结构就是人文思维。
人文思维是这样一个架构，它包裹了科学思维，科学思维包裹着技术思维，技术思维包裹着商业思维，串起来才构成整个的思维认知维度。
推理过程如下：人文思维（哲学，社会学，心理学，人类学等）->科学思维（可证伪可量化）->技术性思维（工具性，服务性和体验式）->商业思维（产品化）
这也是阿里后要组建罗汉堂的核心
商业本质的底层逻辑是人性。
人性中的色欲和虚荣好奇心等是我们生活中永恒的话题，
也是大部分产品设计的逻辑起点。如陌陌,脉脉，抖音，快手，小红书等
为啥大的道理总是这般简单？
阿里的发展历程
马云-蔡崇信（钱）-关明生（人）
为何蔡崇信会来马云这？
关明生是因为看中蔡崇信才来的。
还有业务的老大李琪（中供铁军）
李琪有俞朝翎、雷雁群、方永新和陆兆禧在内的一支销售团队也加入
真正会建组织建设和文化的人？（关明生）
首先他一定是具有传教士精神的人。
这样他一定是精神的标杆，以身作责的标杆。
然后才是体系化建设的那个人。
作为一个公司哪几点是最重要
人，财，务
因为你永远是业务的老大
一定要找到你的财务伙伴和HR伙伴
因为这个是公司的顶层架构，在这两个顶层架构之下这两个人不仅业务能力强，关键是品德高尚。
价值观好的没有业绩差的？
问题：夕夕业绩好的都是价值观好的吗？
最次的抓结果，稍微好点抓过程，段位高的抓大家的心，
50%考核价值观，50%考核业绩
价值观是阿里最核心的底层建设
搭好一套班子，建好一套文化体系。
2005年为何要修改价值观，03做了淘宝，05做了支付宝。
一个人指挥战役，一个政委做动员工作，
打仗靠这帮人拿结果，所以需要有一个人专门来做团队的思想工作。
这个就叫政委体系
04年的阿里业务已经发展到全国，每条业务线上都配备一个HR去配合当地业务老大发展，这个叫政委，外企叫HRBP，这个HR的作用是只支持业务线的发展。
跟业务老大的分工就是你管业务我管人，总部管资金和资源
这样也可以理解成一个小阿米巴模型，
小型创业团队
1个人负责钱，1个人负责业务，1个人负责人
在跨境电商公司定位为销售导向型公司，所有的配置都是围绕核心业务的开展而来的，
企业在发展的过程中雇佣了很多人，为什么留下的人是少数？
对待老员工有发展，对新员工有融入有培养
湖畔学院是内部的领导力学院，负责培养内部的管理干部，总监级以上的干部，总监，高级总监，VP，高级VP，总裁，资深总裁CEO
为什隐性曲线难做？
数10年如一日的投入，没有结果，没有产出，是很少有人能坚持做下来的
没有耐心做去长线，真正有价值的东西，永远在追逐短期的没有价值的风口。
湖畔大学对外的生态，达摩院技术聚合的中心，引领全球技术的发展，相当于中科院，罗汉堂研究底层的人文，社会，科学，哲学，相当于社科院。
你以为挖来的人能解决你的问题吗？
不一定，挖来的人也是需要长到你的土壤里去发展。
第3讲
伟大企业的共性是什么？
时代浪潮的机会，这个机会必须是10年的，不是风口。
伟大的领袖（500年难得一见的人才）和优秀的组织发展能力。
闻到了我党的味道。
什么叫好的企业？
第一，对社会有贡献。
第二，你的员工有幸福感。
第三，你自己有成就感。
希望老板自己来试着做人力资源
理由，没有人比你更了解公司的业务
首先梳理愿景，使命，价值观
然后梳理核心战略
从核心战略导出第一板斧：人力资源
怎么给自己设置组织架构
结构做完后怎么做组织保障体系
CEO胜任力模型的6大能力
对内，团结人的能力，定战略的能力，精神领袖。
对外：融资能力，品牌宣传能力，资源整合能力
找个CMO首席运营官，可以解决品牌宣传的问题。
找个FA（融资顾问），解决融资的问题，自己知道思路。
对内和资源整合能力一个都不能少，那些最重要的战略合作必须得自己去谈，所以每个老板必须是个TOP SALES
定方向，领导力和你什么时候作为公司的精神支柱。是不可被取代的。
精神领袖代表公司的精神
团结能力就是领导力，如果找职业化的人不听你的，位置坐不稳。
定战略的能力：如果方向错了，所有人都往沟里掉
HR HEAD胜任力模型
一个好的HR必须真善美，必须有底层的，正直仁爱，善良。
必须有传教士的精神，传帮带的精神。
第2个必须懂业务，如果不懂业务则会沦为业务的行政人员。
第4讲
公司的驱动力类型？
行业驱动力：政策驱动/产品驱动/销售驱动/运营驱动/资本驱动/技术驱动等
产业互联网五大驱动力？
流量驱动 2. 科技驱动 3. 物联驱动 4. 中台驱动 5. 场景驱动
组织架构图画法？
先画组织架构图，后台所有的支持业务都围绕主营业务走，才能变成一个敏捷的组织。
第一步：先研究业务，分析出核心业务优势
第二步：根据核心业务画出组织架构草图，定义每个部门的岗位职责
第三步：规划每个部门的人才编制，资深，初级，中级的员工各多少数量，什么时候入职
第四步：核心岗位的设置：岗位职责，胜任力模型和考核标准
第五步：核心岗位盘点：沟通达成共识，结果胜任-提拔，不胜任-替换，能力不足-培养，岗位无人-招聘
第六步：有效机制保证执行：流程梳理，协同机制，权力与责任
招人得根据核心岗位人才盘点来招，招完后需要有合理的培训与机制让人才融入到团队，当招来的人能力只有1，培训他需要的能力，2，3。
就能从一个执行者，转变成一个设计者
当人不能用的时候，要么换掉他，要么换小了用。
执行层的人最多只能做经理的，设计层的人最少是总监起步，VP起步
胜任力模型
就是干好这个事情的必要能力
一个好的计划
需要一个灵魂，一个结构，一个血肉
提拔的标准是什么？
价值观50%+业绩50%
我们的提拔标准是什么？
优秀的组织结构图特点
能清晰明了的表示核心业务类型和业务导向。
组织是敏捷和有效的组织
怎样是有效的敏捷性组织？
中台后台的业务支持，是不是极度有效的指向了前线业务部门。