疫情拐点尚未出现，而零售餐饮业的巨大影响仍在延续。
前两天，《老乡鸡董事长手撕员工联名信》视频刷了屏，其诚恳的表态和充满人情味的言辞，赢得了网友的一直力挺。
束从轩表示，今年春节是个"劫"，老乡鸡在疫情期间的损失至少有5亿元。
与此同时，海底捞、西贝莜面村等知名餐饮企业也不好过。
据媒体报道，海底捞疫情期间损失惨重，预计损失将达到50亿元；
而西贝这边，全国60多个城市的400多家门店，也有80%以上的门店因疫情关停堂食业务，只200家门店维持外卖业务。西贝餐饮董事长贾国龙预计，春节前后的一个月时间将损失7-8亿元。
若不是这场突如其来的灾难，打乱了餐饮企业的节奏，我们可能会看到海底捞、西贝等餐饮企业，春节期间火热的竞争态势，而各家企业想必也会拿出春节期间漂亮的成绩单。
疫情的爆发，不论对谁都是一记暴击。只有挺过这个"冬天"的餐饮企业，才有可能迎来新的"春天"。
而海底捞和西贝两家的命运转折，可能也会因此次疫情，最终殊途同归。
去年6月份，刊发在虎嗅Pro会员上的一篇文章，如今读来，依然颇有启发。
从中也总结了几点看法：
1.看似简单的品类删减，其实是经过系统优化的最佳选项
西贝以炒菜、炖菜、烤制菜为主，更多依赖大厨的水平以及时间火候。上新一道菜，对单店来说，影响可能不大，但对全国400多家门店来说，则是一个浩大工程。
从原材料到中央厨房，从加工配送到门店制作，需要几百个师傅同时在线，既要保持稳定，又要保证效率，难度太大。
所以西贝的菜单在很长时间里都保持不变，既不过长，增加后厨压力，致使服务效率有所降低；也不过短，提高流转效率，但是降低了客户体验。
这是一个微妙的平衡，用西贝创始人贾国龙的话说："西贝目前达成的平衡，是付出多年的心血。"
所以，在我们外人看来，极其简单的一件事情，在业内人看来往往没有那么简单：很多时候需要综合考虑种种因素，最终才能做出决策。
这提醒我们：千万不要随便评判一家你不了解的企业，我们的无知常常会误伤企业，误导大众。
2.创新虽好，但也需要健全的组织和制度保障
2012年，西贝首次启动大规模扩张。
别人开不下去的店了，贾国龙接手后大火。他认为这是新模式的功劳。
"反对检查，反对考核"的创新管理模式，在西贝发展初期发挥了巨大作用。但当西贝门店超过50家后，这种管理模式的弊端便显现出来。约三分之一门店出现亏损的情况，让贾国龙开始反思，缺少健全组织和制度保障的企业是难于持续成长的。
于是2014年，西贝发布"好吃战略"，次年又开始系统性阐述自己的使命、愿景、核心价值观及西贝蓝图。
一系列举措，让西贝的第二轮扩张安然无恙，甚至吸引了资本介入。依靠这张蓝图以及蓝图指导下的组织与制度，西贝抗住了2018-2019年更大规模扩张带来的压力。
创新是企业撕破重重阻碍，战胜对手，并保持企业永葆生机的重要举措，这个道理我们大家都懂。
但是组织和制度跟不上，企业接不住创新产生的"副产品"，那么创新也不可能长久。
管理和创新相当于两条腿走路，创新走得太快，管理走得太慢，便容易扯到蛋。
3.善于学习甚至抄袭优秀的企业经验，但最终还是要结合企业实际
看到海底捞的成功，很多同行都想偷师，西贝也不例外。
从2009年开始，贾国龙开始有意识地学习海底捞。
西北先后学习了海底捞的服务、经营技巧、组织架构及企业管理。但在这个过程中，西贝也不是完全照搬海底捞的经验，而是根据企业实际，进行针对性的改造。
比如，西贝对师徒关系的捆绑没有海底捞那么紧密。西贝的师徒关系表现为师傅可以获得徒弟以及徒弟的徒弟的工资3%的提成，一旦有人进入管理层，则提成终止，师傅也不必再对徒弟负责。而海底捞则是师徒终身制，也包括连带责任。
在利润分配上，西贝的学习样板是华为。
贾国龙希望西贝成为华为那样，无需上市便很成功的大型组织，而华为不上市的相当一部分原因是要把利润分给员工。
西贝有自己的"创业分部"，一个由员工占股40%、总部占股60%的组织，在经营上享有极大自主权的内部加盟模式。入股成员不仅可以享受年底40%的分红比例，还能对剩余利润进行自由支配。
从这里我们看出，为什么西贝在短时间内快速崛起，成为敢和海底捞掰腕子的对手。
敢于学习行业数一数二企业的优秀经验，并为我所用，这是后来者和模仿者，都能想到的办法。
然而照猫画虎，不见得可以行的通。
海底捞你学不会，抖音你学不会，华为你也学不会，因为他们的成功多是组织、资本、创新、时运等的结合体。
我们往往只看到了表象，却忽略了背后种种错综复杂的因素和变量。
所以，这也是为什么别人开奶茶店成功，你却不成功；为什么别人卖咖啡赚钱，你却亏得底朝天的根本原因。
不仅要学别人的长处，还要看看自己是否具备模仿的基础——想清楚这个，再行动。
4.创始人的性格决定企业能做多大，而制度决定企业能走多远
据说，贾国龙"心直口快"、"真性情"、"具备强大的人格魅力"。
前段时间，他发表"关键时刻希望国家托底"的言论，便引发一阵非议。
在内部会议中，他也会喊停某支部经理的发言，表达对"因响应'赛场奋斗'而没回家探望生孩子的老婆"这种违背人性做法的批评。
他有时会跑到制度前面，容忍高管努力却没出成绩的做法；有时又希望事情按自己的喜好或设想发展。
他大刀阔斧的组织管理和创新政策，激发了员工奋斗的积极性，使企业保持了活力。但过于"我行我素""企业我说了算"的"个人化"管理模式，也并不可取。
小企业需要依靠创始人的个人魅力，这无可厚非。但当企业做大的时候，便不能再以创始人为中心，而要以制度为中心。否则，过度依赖创始人的直接后果便可能是企业的瞬间坍塌。
因创始人原因导致企业负面缠身的例子已不胜枚举，创始人再强大，也终有精力不济或判断错误的时候。
企业能走多远，最终还是要靠制度和管理。当企业做大的时候，要尽量降低创始人的感性决策，而提升组织的理性判断。
5.庞大的组织需要一套稳定的管理体系，才能时刻保持企业活力
为了应对大规模开店造成的操作标准松懈、文化稀释等问题，西贝于2016年创立裁判制。
西贝副总裁楚学友介绍说："裁判制就是通过强硬的贯标手段，让我们的服务稳定性恢复到理想状态。"
裁判将每个季度对监管门店进行一次打分，内容从顾客体验到前厅服务再到后厨操作，包罗万象，事无巨细。被评为C、C-级别店的负责人将被调岗和降级。
裁判制的设立，尽管副作用不少，但是也在一定程度上，降低了组织过大的弊端，使西贝保持了企业活力和员工凝聚力。
而我们都知道，一套制度的引进，必然会让很多人不舒服、不自在。
公司小的时候，规矩少，大家积极性高；但当公司到了一定规模，要想持续保持活力，便必须引入相应的管理制度。不能为了照顾功臣元老，就取消制度，更不能区别对待。
6.竞争是企业保持精锐战斗力的根本保障
裁判制的引入，使西贝店与店之间的竞争更加激烈。
贾国龙说："在西贝玩的就是冠军游戏，你不想当冠军，别来。"
正是通过这种看似残酷的方式，西贝留下了具有强烈上进意识、对企业发展有利的人。
"第一本事能长，第二工资能涨，还有创业的机会，当老板的机会要不要？扛得住就留下。"
类似的，像华为的狼性文化、腾讯的赛马机制、阿里的铁军文化等，也无不是强调竞争意识的产物。
尽管这种看似"不近人情"、"成王败寇"的竞争文化遭到很多人的诟病，但无疑，它们对企业的发展和长治久安是必不可少的重要举措。
我们可以不喜欢，但是应当尊重。
7.赏罚分明，是体现企业公平的基础
为确保裁决效果的公正与真实，裁判将定期被随机调至其它区域门店继续工作。而如果在裁判过程中出现徇私舞弊的现象，西贝绝不手下留情。
曾有两地的店长相互认识，他们打电话给裁判员——这位裁判员来自其中一家店的城市，对方希望他"手下留情"。结果这两位店长因为裁判员将此事报告后被开除了。
贾国龙说："'真实'就是高压线，谁碰谁死。对于做假，只要发现一次，红牌除名。"
这种赏罚分明的举措，既是西贝内部公平竞争的保障，也是企业对外保持竞争活力的基础。
对此，很多企业也有共识：一旦发现公司出现类似的问题，绝不姑息。
我们不止一次看到华为、小米、阿里等企业对内部腐败人员的严厉措施，轻则除名，重则交由国家机关处理。
对于腐败、弄虚作假、欺上瞒下等问题，企业也必须一视同仁，不能因为功臣就睁一只眼闭一只眼，也不能因为初犯就从轻发落。否则对团队士气的打击和对公司长远发展的影响，将是致命的。
凡事有度，不逾矩，逾矩便严刑伺候。
8.没有人情味的企业走不远，只有人情味的企业也活不久
疫情期间，有西贝员工公开呼吁：特殊时期降薪一半与公司共度难关。与此同时，西贝总部员工也达成了工资延迟领取的共识。
这证明了西贝是一家充满人情味儿的公司。
而我开头提到的老乡鸡董事长手撕员工联名信的内容，便是员工申请无薪工作的请求。
这也说明，有人情味的公司不仅会赢得员工的尊严，也会赢得社会大众的好感。
包括海底捞也是充满人情味的公司，创始人张勇通过让员工成为"海氏家庭"一份子带来的归属感，调动了员工的积极性和创造性，而海底捞的服务之所以为人称道，与海底捞的"人情味"也有直接关系。
企业做大做强需要人情味，但是仅有人情味还不够，企业不是作慈善的，赚钱才是目的。所以，必须要一套"不近人情"的管理制度。
西贝的裁判制便是这个"不近人情"的管理制度。
许多员工大都对裁判制持批判态度，其中不乏门店管理层。他们对裁判制过于关注结果，而不是用户体验的做法感到不满。
但叫停不是解决方案，而是进行优化。
经过一年调整，2020年西贝重新组建裁判部，并由贾国龙担任总裁判长，对标准化升段后的西贝进行全新管控。与此同时，西贝特意调整了赛场的说法，变为"精益赛场"。
这样的举措，一方面可能是为了规避裁判和门店直接的矛盾，一方面也是西贝不想放弃这套"可量化"的考核制度。
因为贾国龙也知道，任何制度都不完美，让门店保持战斗力，才是考核的目的。而目前来看，似乎没有更好的激励办法。
既要懂得"水至清则无鱼"的道理，也要懂得奖惩的分寸，这既是技术，也是艺术。
而如何平衡两者的关系，则是众多企业需要掌握的智慧了。
参考资料：
《海底捞似水，西贝如火》作者：刘宇豪
《老乡鸡董事长：手撕员工联名信后，发生了什么？》作者：林红瑜
《餐饮业告急！账上几个亿的行业龙头也快扛不住了》作者：田牧等