精益创业——从程浩在混沌大学的课程说起

精益创业——从程浩在混沌大学的课程说起

前言

身在一家创业公司，老板是《精益创业》的完全推崇者，至少我是这么认为的。最近开始大规模的希望全体员工去读《精益创业》这本书，我还没来得及去读，想先看一些视频教程了解个差不多。下面是我做的程浩老师混沌大学课程上演讲的笔记。后期我也一定会把那本《精益创业》的书补上。下面是正文，欢迎大家讨论。不足之处，多多指点。

一、什么是精益以及生活中的精益

引入精益

开始程浩通过思考有顺序的层层深入，从而引出精益的概念。

1. 做生意什么最重要？赚钱？增长？其实被需要应该始终排在第一位。任何一个生意，被需要永远是第一重要。被需要是1，后面的都是0。

2. 想象中的用户痛点与真实的用户痛点，差别很大（但也是有交集的，交集很小），这就与被需要相呼应，如何才能做到被需要？（不止startups有这样的问题，BAT、独角兽中的那些聪明人也不例外。）

3. 假设我们已经找到真实的用户痛点（真的很真实），新的问题又会来临。我们想象中的解决方案与真实的解决方案差别也很大（类比用户痛点），交集同样很小。

4. 怎么办？存在唯一的方法：通过尝试不断逼近有效的解决方案。有且只有这一个方法。

精益来了

• 两个字概括精益：试错。

• 四个字概括精益：快速试错。

• 七个字概括精益：低成本快速试错。（不快就是高成本）

• 精益的精髓：

  • FAIL CHEAP（便宜地试错）
  • FAIL FAST（快速地试错）

不精益的五种可能

1. 问题找错了。

   1. 痛点不同，刚需不刚。
   2. 极大提升效率，极大降级成本，极大提升用户体验。注意极大，否则就是在给竞争对手打工。

   程浩老师的创业五问：

   1. 想要满足的消费者需求是否为刚需（消费者需求）；

   2. 市场空间有多大？（天花板，市场规模）；

   3. 怎么赚钱？（商业模式）；

   4. 为什么是你做而不是我做？（团队、个人优势）；

   5. 竞争壁垒在哪？（护城河）。

   （注意先后顺序。）

2. 解决方案做错了。

3. 闭门造车。

   1. 害怕别人把自己的点子偷走；
   2. 藏着掖着，希望“一鸣惊人”；
   3. 做的东西完全没人要；
   4. 程浩认为创业者在这一点上是完全地多虑了，应该放心大胆地去做！

4. 过早优化。

   1. 核心需求还未得到验证，就开始补充周边功能。

5. 过早扩张。

   1. 核心需求还未得到验证，就考虑规模化。

以上五个问题严重程度依次降低。

两种成本

1. 显性成本：房租，员工工资等可量化的成本。
2. 隐形成本：沟通成本，团队磨合成本等无法精确计算的成本。

创业公司在这两种成本上的不精益体现在：更加重视显性成本而忽视隐性成本。

最大的隐形成本是时间成本。

创业公司最大的浪费不是上班时间刷手机，也不是花了广告钱没效果，也不是办公室租大了浪费，“而是我们辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人用。”——李善友老师

这就是为什么要精益，因为它可以最大化地解决时间成本。

二、创业怎么精益

正确姿势

• 需求探索。用非常轻度的东西，初步验证一下。
• 用户验证。MVP。
• 推广。

举例买房：

• 需求探索：询问周边的人哪里的房子好？或者自己去了解。
• 用户验证：他们说的对的对自己来说不一定对，要自己亲自去体验，从租房开始。
• 推广：买房。

详解正确姿势

• 需求探索：

  • 找到痛点；
    • 生活中的痛点无处不在（仔细去想）；
    • 反面例子：好的产品一定要让用户有强烈的感知；
  • 常识判断；
    • 常识非常重要，MVP有成本，不能所有的都用MVP；
  • 头脑风暴；
    • 找到放松的环境，老板少说，员工多说，并且最后再说，不要轻易定调；
  • 找到核心用户；
    • 痛点最痛的人；
  • 一对一访谈；
    • 注意：一定要一对一，面对面！
    • 保持开放式的讨论（你觉得产品最不好的方面是什么？）；
    • 切记不要做Group Talk，否则你无法发现真正的问题；
    • 不要做问卷调查（问卷调查仅适合成熟的产品）；
    • 一定要走出办公室，到用户那里去；
  • 总结，证明自己找到的痛点；
    • 用户真实的痛点？自己想象的痛点？差别？
    • 用户希望的解决方案？自己想象的解决方案？差别？
    • 如果一样，开始MVP，否则从头再来一遍。

• 用户验证

  • MVP（Minimum Viable Product），最小可用性产品。
  • MVP真正的核心价值：
    • 观察用户的真实行为，而不是他们嘴上说的；
    • 用户表达能力有限，或者出于某些原因，不说真话，获取的信息对我们有误，用户说的不一定是他们想的；
    • 可能有意外收获；
    • 用户访谈不能代替MVP；
  • 通过常识排除掉一些需要验证的问题，设计好MVP，收集数据（），亲自体验，再次访谈，验证假设。
  • 如何设计MVP：
    • 选出最需要验证的假设；
    • 需要评估哪些数据；
      • 漏斗式数据分析，找到可能衰减的环节；
      • 切片分析，例如留存率分析；
      • A/B测试，两种方案对比；
      • 灰度测试（成熟产品）；
    • 验证这个假设需要哪些功能？只找一个，验证数据时，需要注意：
      • 避免KPI导向，老板得不到真实的答案；
      • 避免各种刷数据；
      • KPI是手段，不是目的；
    • 做产品、推给核心用户；
    • 验证；
      • 法则一：数据是辅助，绝对不能替代亲自体验！
      • 法则二：创业公司CEO就是首席产品经理！

三、企业如何转型

MVP之后，没成功怎么办？转型还是坚持？

绝大多数是在做了MVP之后，数据不够理想（但是也没那么糟糕）。有两个方面的原因：

1. 需求不够刚；
2. 竞品做得比你好。

此时，可以考虑转型。注意：转型不是放弃。

• 转型的种类：

1. 精减型（功能之一成为整个产品）；
2. 扩充型（大疆飞控到大疆无人机，从单一技术提供商变成全栈解决方案，只做技术服务，护城河是非常浅的）；
3. 2C转2B；
4. 自营向平台转型；
5. 盈利模式的转变（收费转免费，硬件成本价，靠软件赚钱）；
6. 渠道转型（代理变直销，线上线下）；
7. 技术转型（使用最新算法）。

如何快速获取用户？

推荐书《增长黑客》。

1. 加速获得用户：
   1. 黏着式：2B领域司空见惯，客户不会因为轻微的成本降低而花时间去学习新的产品；
   2. 付费式：LTV（Life Time Value）；
   3. 病毒式（Viral Marketing）：社交类产品，天生有这个优势，反过来想，如果你的产品能和社交挂钩，就可以获取这种传播。

小结：回归一下问题：如何精益创业？

1. 需求探索；

2. 用户验证；

3. 推广（如何获取用户）。

四、精益创业的误区和局限性

精益创业不是万能钥匙。

• 精益是”术“，大势为”道“。 （人生的机遇也依赖大势）
• MVP不是万能钥匙。（用常识筛选，但常识也可能错）
• 在激烈竞争时，使用精益创业有可能错过一些机会。（两点之间直线最短，凡是验证，必定耗时）
• 实体性越强，开发中的精益性就越少。（基于技术的发展，目前智能硬件也正在实现快速地迭代，还有，硬件产品正在实现软件化，举例：特斯拉互联网车）
• 有些时候向用户寻求建议的价值不大。（颠覆与划时代的产品特别如此）
• 精益创业容易让创业者只专注产品，而忽视销售和营销。（营销必不可少）
• 容易让创业者过快做出放弃的决定。（放弃与坚持的界限并不明显）

五、企业内部如何管理创新

大公司内部搞创新很难很难，这也是创业公司存在的原因。

内部创新不精益会带来什么后果？

• 费时
• 费钱
• 费人
• 企业领导人 lose credit（丧失信誉）

如何管理？

1. 团队的组成

   1. 敢死队

      1. 自发组织
      2. 风险透明化（丑话说在前面）

   2. 只要精英，不要菜鸟

   3. 保持小规模

从1个产品2个研发开始，就这3个人。为什么没测试？因为3个人都是测试。怎么没设计师？UI谁画？产品经理就是设计师，产品经理连图都画不了就别当产品经理了。有一个非常重要的论点，三五个人做不好的项目，三五十人同样做不好。

2. 独立运作

   1. 独立运作（微信离深圳比较远）
   2. 高层少骚扰（不要天天问怎么样了）
   3. 对于产品（转型）不做任何约束
   4. 就像VC投企业一样，只帮忙，不添乱

3. 内部管理

   1. 创新业务一定不要定KPI
   2. 内部市场化（亲兄弟，明算账，举例：微信与手机QQ，腾讯在内部市场化的同时，还能打赢社交大仗）
   3. 鼓励内部竞争

4. 团队激励

   1. 有效激励（物质、精神）
   2. 重奖轻罚，重奖不罚

5. 容忍失败

   1. 公司文化，尊重失败，容忍失败

6. 创新是在体内还是体外？体内就是事业部，体外就是独立公司，比较复杂，要根据业务来划分

   1. 提高核心竞争力业务（体内）
   2. 资源输出型（体外，独立运营）
      1. 不是公司的主赛道
      2. 基因与母公司不相符
      3. 组织和文化可能不相符
      4. 体制内很难得到很好的激励（奖励的多，别的部门不平衡，奖励的少，没有奋斗感）
      5. 放在体制内，容易产生“平台惰性”（容易夸大平台的价值，忽视个体的能动性）
   3. 毫无关联（不做讨论）

小结：这一章是针对大公司的，大公司如何保持创新力。核心：把企业做小是保持企业创新精神的核心！

总结

通过这个课程，程浩老师说了很多的方法。其中我印象最深的有两点：

1. 精益是术，大势是道，我总感觉，精益有那么点“投机”的意味；
2. 我们知道了什么时候该做什么事，但很难准确地知道自己处在什么时候。我们懂了后续的理论，但不知前期如何判断，可能还是需要行动起来多做练习吧。

后期我会去读那本《精益创业》，应该会再写一篇文章，看看到时候会不会有新的发现。

如果这篇文章对你有所启发，欢迎与我讨论。