第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行
【小贴士1】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货
1. 对于供应链执行，我们要从两个层面来理解：
1) 第一，如何驱动供应链快速、有效地响应，弥补需求预测和库存计划的不足，在执行层面，从前端到后端，企业应急催货流程不清，导致大量的重复投入和混乱。在战略层面，企业选择和管理供应商的能力不足，导致采购额分散，供应商负责70%左右的供应链增值活动，离开供应商的积极配合，就无从谈起供应链的快速响应。
2) 第二，以成本最低、速度最快的方式执行需求预测和库存计划的决策。这里的关键角色是信息系统。信息系统一方面可以自动化执行层面的重复性活动，提高执行层面的效率；另一方面也可固化流程，规范行为，提高执行层面的一致性。
2. 催货是有学问的，但催货是生活的一部分，区别是催多催少怎么催了。
1) 赶工加急就是常见的计划的先天不足的弥补措施。极端的情况，供应商根据催货者的头衔，供应商决定分配产能；为了不输在起跑线上，那就派老总催货。
2) 催货不能催成一团乱麻，人人不分轻重都去催货，资源浪费、效率之低下就可想而知了。你得正视催货，按照不同的紧急程度，设立相应的流程，尽量避免重复劳动和减轻混乱。
第一优先级：停机待料十万火急。这是优先级最高的催货。由计划部门的一个小组专门负责催货，7/24小时待命。一旦接到催货要求，马上进行全球库存分析，征调相应的库存，以最快的空运方式发送给客户。多长时间对方不回复，就升级到采购经理、总监直至副总。主要靠电话实时沟通，Email辅助，并且有成套的申诉机制。
第二优先级：客户订单不能满足。适用于客户的订单已经接到，录入ERP系统了，现有交期没法满足客户需求，不过客户还没有到停机待料阶段。此类催料一般由客户服务部门传入，这个制造商的计划部门设定另一个小组，专门负责全球物料的分配。整个计划职能的目标是这样分解的：计划员通过设置合理的需求预测、安全库存，成功满足95%的需求；剩下的5%，大概有0.5%属于停机待料，由全天候执勤的急单小组负责；剩下的需求呢，由另一个小组按照正常催货流程来处理。
第三优先级：计划参数不能满足。适用于供应没法满足需求预测、安全库存等计划参数，但还没有影响到实际的客户订单，由计划员来主导催货，是计划员日常工作的一部分。这个企业的计划员专注需求预测、安全库存的设置，着眼几个星期外的需求，让采购和供应商能够满足总体计划，以预先解决95%的问题。停机待料、客户催料旨在解决今天和未来几天的问题，需要大量精力催货，计划员基本不介入，避免计划员经常性地陷入执行模式，导致没有充分的时间来做计划。
3) 催货的紧急度不同，但在流程上有共性：
定义清晰的优先级，有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此产生的混乱。一旦陷入短缺状态，每个人都认为自己的需求最紧急。
单一责任人。当一线没法解决时，就升级到管理层。
清晰的申诉路线。催货是打破正常的流程，一旦得不到需要的关注，就得通过组织措施——申诉来应对。
4) 催货最容易，而且掩盖了在核心职责上的不作为和没能力。“救火”文化盛行的企业，沉浸在催货带来的成就感中，要更加小心。
销售不能一催货就发Email给采购的总监或副总，他们当然能够很有效地驱动供应商，但他们不了解操作层面的细节，往往解决了一些问题的同时，制造了更多的问题。而作为中高层管理，你也不能看到这些Email就一头扎进去，做部下的部下的事，陷入执行模式，因为你还有更重要的全局工作要去做。
作为客户，你处于有利地位；而且供应商也早被催成精了，习惯性地在交期中留有余地，就等着你催的时候给你。
大面积的催货，背后肯定是需求管理不到位：计划的先天不足，需要执行来弥补。这说到底，有可能是能力问题。
5) 催货是得到承诺、兑现承诺的过程，往往让供应商兑现承诺更困难。让供应商诺必信、言必行，最根本的一条，集中采购额，提高自己的议价能力，把有限的钱花在有限的供应商，即增长型伙伴上，就是把自己做成个大客户。
没法集中采购额，整合供应商的挑战是，供应商的选择和管理能力不够，要么没有选择到合适的供应商，要么选到了但没管好。企业就陷入一直在找新供应商的怪圈：老供应商不行，就找新供应商；新供应商一旦成了老供应商，就又不行了，于是就再找更多的新供应商。
这里的根本问题有两个：
其一，选择时没选好。比如新供应商以更优惠的价格亏本进场，希望以后做更多的生意连本带利赚回来；但进来后发现没有更多的生意，也赚不到更多的钱，于是就开始破罐子破摔。
其二，选择对了，后续管理跟不上，供应商绩效就一日不如一日。
3. 用结构清晰、职责清楚、流程严谨的供应商管理体系，全面提高供应商的选择和管理能力。
1) 基础一，组织。
有些供应商难管理，一方面是它们本身有能力，也有脾气的战略供应商；另一方面，更重要的是，采购（降价）、研发（熟悉的供应商对样品反应更快速）和质量（量产的质量管理）三兄弟没法达成共识，就给供应商可乘之机，各个击破。形不成共同的供应商战略，注定短期利益会损害长期利益，局部利益会损坏全局利益。
战略寻源，建立以“大采购”为核心的供应商管理组织，协调技术与质量，形成跨职能合力来选择和管理供应商。供应商关系就如客户关系，非常复杂，要求有资质的人员来管理。增强关键岗位，这就是组织措施的力量。
2) 基础二，信息系统。供应商相关的每一件事，都离不开信息系统的支持，构建公司范围的ERP系统和电子商务，以固化流程、支持组织的决策，并提供反馈数据，监控组织和流程的正常运作。
3) 第一步流程：供应商分类和分级
分类是分产品门类，比如芯片和纸箱。
分级是针对同一个门类的供应商，确定哪些是战略供应商，哪些是优选供应商，哪些是淘汰供应商。
4) 第二步流程：供应商评估。比如评估供应商的财务状况、质量体系、生产管理体系等，以及历史绩效（如果是老供应商的话）。
5) 第三步流程：供应商选择。
即针对特定的采购门类，选择合适的供应商做生意，确保以后的新生意都给这些供应商，逐渐把自己做成这些供应商的大客户。
供应商选择的结果是合格供应商清单，即把供应商的口子收起来了。供应商的口子能否收住，也是一个企业供应商选择和管理能力的核心体现。
6) 第四步流程：供应商绩效。
确保口子里的供应商能够满足研发等内部客户的正当需求，（研发会想尽办法打开口子，引入新的供应商，如果现有供应商不能满足技术需求的情况下。）这样内部客户就没有理由去打开口子，比如成本、交付、质量、服务、技术等一系列绩效指标。
一个企业有供应商绩效管理，供应商的绩效不一定好；但如果没有供应商绩效管理，供应商绩效注定不好。
7) 第五步流程：供应商集成
把关键的供应商，在研发阶段合作设计，通过优化设计来增加可制造性、降低成本；在量产阶段建立供应商管理的库存（VMI），降低供应链的整体库存，并且提高交付绩效；在交易流程上采用电子商务，降低双方的交易成本。
供应商集成是供应商管理的最高形式，是提高供应链响应速度、降低供应链成本的关键举措。
4. 要不要给供应商预测
1) 分享需求预测。供应商执行是否到位，很大程度上取决于需求预测的及时性和准确度。采购方离需求更近，处于更合适的位置做预测。
在管理良好的公司，企业一般有滚动预测，定期发送给供应商，比如13周预测准确度较高，指导未来3个月的交货；14～26周的预测准确度较低，指导供应商做中长期产能规划。
在供应商的产能准备上，尤其是定制化程度高的产品，或者采购方需求很大、占供应商的产能比例较高时，我们必须正视预测，督促、帮助供应商及早准备。
2) 调整需求预测，要不要加码或者打折？
采购与供应商，计划与采购、销售与计划、客户与销售，是供应链上的四重博弈，需求信号重重放大，导致“牛鞭效应”。每一层拔高预测，更多的是基于对下一层的交付能力的不信任，比如担心产能不足等。调整预测是件很糟糕的事。
这是企业销售与运营计划（S&OP）的关键构成。这里的解决方案主要从增加信息的透明度入手，把各职能、供应商、供应商的供应商都纳入同一系统，信息对称了，预测失真就小，库存就少。
从组织角度，要重申采购哪些可以做，哪些不可以做；
从系统角度，就是增强信息系统的能力，比如通过电子商务，把预测自动、直接发送给供应商，甚至下级供应商。
3) 采取一品多点的企业，问题的实质是拿竞争代替管理，没有采取必要的管理措施。
对于战略供应商，替代难度大，转换成本高。供应商不跟你做生意会有损失，但你不跟供应商做生意就死了。吊起供应商的“胃口”，各自的份额都经常变动的这种市场行为没有用。
为了“增加”对供应商的控制，在一级、二级供应商上都推行一品多点，组合太多，管理难度大增。
差异化的优势没法通过市场行为获取，因为市场行为对大家都一样，而是要通过管理行为获取。提供中长期预测，帮助供应商管理产能，或者与供应商签订长期供货合同，甚至参与控股主要的供应商，都是加强对上游资源的有效管控的管理行为。
5. 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性。
1) 供应链的柔性不是无限的。当进入一定的时间窗口，频繁的调整会打乱整体的生产、配送安排，让整体交付更加不可预计；越是不可预计，越需要人为干预，这就陷入恶性循环，增加了不确定性，最终会转化为成本和库存。
2) 按照对物料采购和生产的影响，我们可以把计划的调整分为自由区、半冻结区和冻结区，制定相应的规则来管理。
自由区一般是供应链的响应周期以外，原材料还没订货，生产还没开始，需求变动的代价相对较低，数量、配置、日期都可以改变。说“较低”，其假定是这些变化不会带来阶梯性改变，比如新增设备、新建厂房等。这个区间是“以销定产”。
半冻结区一般是进入了供应链的响应周期，这时候长周期的物料已经订货，但企业自己的制造一般还没有开始，或者进展有限。需求变动的代价较大，数量一般不能再调整，但配置、日期还可以。产销结合，尽量不要变；但如果变了，我们还是尽力来满足。
冻结区，原材料已经到位，生产组装已经开始，变动的代价就很高。以产定销。以销售技巧性地说服客户接纳成品为主。
3) 冻结区、半冻结区取决于销售与供应链的力量对比。总的来说，长期从以销定产开始，短期由以产定销结束，是兼顾销售和供应链的诉求，执行总成本最低的方案。
设置合理的半冻结区、冻结区，是综合成本更低的解决方案。这对于长周期、多配置的产品更是如此。
两个决策点：在自由区转入半冻结区时，要决策是否下订单买材料；在半冻结区转入冻结区时，要决策是否开工生产。围绕这两个决策点，销售也更加能够有的放矢地管理需求，而不是不计工本，即使账面上赚了，都赚进库存了。
【小贴士2】为什么MRP跑不起来
1. 由于信息化水平低，很多企业依赖人工做信息系统的事，投入到需求预测、库存计划上的资源就有限；资源投入不足，计划就做不好，造成更多的执行问题，整个运营层面就不得不投入更多的人力来管理，形成恶性循环。
1) 没有专职的计划员，错误的人在做错误的事。只关注短缺，不愿把多余的需求预测删掉。逾期需求是过剩，工作量又那么大，一忙就忘了。于是逾期需求继续挂在那里继续驱动供应，而且也没人去判断要挂的话该挂多久，要砍的话砍多少。
2) 功能健全自动处理需求过高、过低的预测的逻辑是，动态匹配实际需求与需求预测，是向后消耗（backward consumption）还是向前消耗（forward
consumption）。
实际需求时高时低，与预测不会一一匹配，部分原因是需求端的正常变动（提前或推后到，但总量与预测一致），部分原因是预测失败（过多或者过少）。
这套逻辑把一定范围内的不匹配，比如不超过3个星期的量，作为“正常变动”处理；超出部分就按照预测失败来对待，及时提醒供应链来应对，比如取消逾期需求（其实是降低预测），或者产生额外的需求信号以获取更多供应（其实是增加预测）。
在ERP里，安全库存是需求的一类，而且是马上就要供应链来满足，以备不测，因为需求和供应的不确定性随时都可能发生。ERP可以每天监控库存变化，一旦安全库存被消耗，会提出相应的需求，并提醒供应链马上随用随订，不会有人工按批量处理带来的时效性延迟。
2. 销售对供应链的一大期望是透明度、可视化，以增加交付的可预见性。光靠人是不可能集成组织、流程和系统的。
1) 企业资源计划（ERP）系统，能够帮助我们的三大领域：①物料需求计划（MRP），把需求预测和库存计划转化成执行指令；②可承诺逻辑（ATP），根据供应能力层层承诺，确认交付；③信息的集中载体，围绕信息系统来集成各职能。ERP才是信息系统的核心应用，让正确的人用正确的工具，在正确的时间做正确的事情。
2) ERP实施成功有两大标志：
第一，配置合理，主数据准确，能够跑MRP；全球来看，大概只有10%-20%的企业中MRP能够自动跑起来。有些企业即使启用了MRP模块，可还是在手工录入生产计划。企业耗资千百万元上ERP，一大目标就是跑物料需求计划MRP。但现实是，大部分企业的ERP与MRP根本不沾边，充其量是个订单管理系统，发挥执行记录的功能而已。
第二，库存数据准确，能够汇总成财务报表。这个功能相对容易实现。即使实现不了动态准确，也可按月、按季更新，在特定的时间点实现静态准确，提供月度、季度、年度的财务报表。
3. 物料需求计划MRP
1) MRP把需求预测和安全库存转换为订单，通过电子商务或人工方式发送给供应商，驱动供应商分批次、按时按量交货。对于超出6周的预测，MRP会自动生成成请购单，但在进入提前期前，不会转换成采购订单，只是作为给供应商的预测，指导供应商的产能准备。用Excel来做这些要花很多时间，准确性、时效性都是问题。
2) 客户订单的逻辑也类似。客户订单录入ERP了，如果有在库或在途库存，就直接承诺给客户；如果没有，ERP会逐层打开订单的物料清单，逐层对里面的组件做同样的分析，直到最底层的零件，有库存就用，没库存就产生请购单，驱动供应链来满足需求。
3) MRP跑不起来，表面上是个系统功能问题，背后有深刻的数据、流程和管理问题
问题之一：物料清单BOM不准
物料清单BOM是MRP运作的基础：需求录入了ERP系统，系统打开BOM，一层层判断有没有库存；没有的话，驱动供应链来生产、采购。MRP能否运行，直接取决于BOM准确与否。更糟糕的问题是根本没有BOM，或者BOM在一堆一堆的Excel表格中。
BOM早已不只是个物料清单的概念，是制造业信息化系统中核心的基础数据。它持续整个产品生命周期，涉及了几乎所有的职能部门，贯穿销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓储、物流、财务、售后等整个供应链，是将这些环节联系在一起的纽带。对于BOM的纷繁复杂，准确度很难维持。
常见的BOM数据错误有：①零件属性，比如图纸号、图纸版本、单位等标识错误；②零件数量，比如BOM中的一级零部件、下级零部件数量错误；③配置问题，比如市场配置表、工程配置、生产配置三者不符；④采购状态，比如货源引起的BOM数据错误；⑤工位错误，比如系统工位与实际组装不符等。详细的错误清单可以参考《如何提升BOM的准确率》一文，那里有个冗长的清单，让人不由发出“凡是有可能发生的问题，都会发生”的感慨。
研发人员是BOM的主要责任人，但以开发新产品为主，研发人数众多，那么多的BOM，投入资源把一些做准了，另一些没有，那还是不行。这就陷入没有能力全部解决，但部分解决又没法解决问题的窘境。
BOM也放进去了，BOM不准确的问题也发现了，但很难在ERP系统里修改，比如BOM的变更要遵循变更流程，公司越大，这些流程就越复杂、越慢，客观上导致员工在系统外操作，结果是BOM的“账实不符”，日积月累，BOM就越来越不可信，最后就变成谁也没法对付的大问题。
问题之二：主数据不准
很多企业计划和执行不分离，规范主数据的内在需求就不强烈，在这样的基础上，跨越式进入信息化时代，希望通过ERP实施，倒逼流程和管理，同时解决数据的问题，但往往事倍功半。
生产主数据，比如生产工艺参数、提前期、工艺路线、产能数据，以及单位成本等。如果历史数据没有或者错漏百出，导致MRP生成的计划无法执行，只有小部分企业会持续和主数据搏斗，长年累月地一个一个纠正，最终实施MRP成功；大部分等实施顾问拿钱走人，主数据的差距就一直没法关闭，就继续沿用老做法，在Excel上做生产计划。
采购主数据，主要跟供应商相关，因为供应商在不停地换；物料的提前期、采购批量和包装规格等参数也一直在变；这些主数据的更新也很不及时。而且，采购们一直关注的是价格、质量、退货等所谓的“关键”采购指标，对提前期、按时交付等服务指标就从来没有认真约定过，供应商就非常警惕，报个大数字来保护自己，主数据的管理职责不明，采购基供应商的绩效就是采购的绩效原则，也就睁一只眼闭一只眼。
问题之三：订单数据不准
在很多企业里，权威大于规则，时间长了，就有大量的例外。手工运行MRP时，悬空订单或者需求，会注明在某个人的Excel表格中，在执行时做出适当的调整，绕过这些例外，比如暂时不要发送供应商订单；但当自动运行MRP时，系统没有那么灵活，全转化成采购订单，等一堆堆的货到了，已经来不及了。
这后面的问题，是对基本规则的不尊重。比如需求与供应匹配，这是MRP的最基本要求：有需求，你就得有供应去匹配；如果需求没了，你就得把相应的供应拿掉。运营越是粗放的企业，操作越是“灵活”，也越不遵守基本规则，各种例外就越多，远非结构化的MRP能对付得了。
MRP的运作是基于契约的。契约讲究规则，虽然死板，但系统地增加了可预见性。问题出现了，你要么调整系统，要么调整流程，但就是不能绕过系统，造成系统、流程越来越脱节。
4. 可承诺逻辑ATP
1) ATP，available to promise，是针对具体的需求，由ERP通过计算，来承诺供应的数量和日期。如果说物料需求计划MRP主要是处理需求的话，可承诺逻辑ATP则是聚焦供应。这两个逻辑总是结伴运作。如果客户对交期或者数量不满意，客服就联系计划，计划联系采购，采购联系供应商，逐层倒推，改善相应环节的交期，并在ERP系统里更新，然后运行可承诺逻辑ATP，算出新的承诺日期，报给客户。
2) BOM里面那么多的料，采购、生产、配送那么多的环节，这后面的数据计算量大得惊人，人工是不可能有效完成的。随着供应网络的全国、全球化，通盘考虑后可承诺逻辑ATP越来越复杂，只有信息系统才能处理。
3) 可承诺逻辑ATP是一个企业ERP系统里最为复杂的逻辑之一（并不是难，是复杂），在主数据和订单层面有很多维护工作。在很大程度上，企业的交付流程固化在可承诺ATP逻辑里。对主数据以一次性输入为主，然后定期维护。
比如一个新的客户添加到ERP里，我们就得在ATP逻辑里定义默认的发货点（仓库），以及第一备份、第二备份发货点等；
比如一个新的仓储或生产设施产生了，我们也要定义它们与现有设施的支持关系，从一个设施到另一个设施需要多长时间等；
比如一个新的料号产生了，我们要定义在哪些仓库采购，主要供应商、次要供应商是谁等。
4) ATP逻辑设计不优化，就注定要么牺牲成本，要么牺牲速度；主数据准确度低，订单层面数据不能及时更新，给客户的承诺就不够准确，自然就谈不上准时履约了。
5) 客户抱怨我们的交付主要有两点，
一是交期太长，考验绝对的交付能力，比如生产、包装和配送的速度，背后的决定性因素是物理定律。
二是交期不准，考验可预见性，即基于你的供应能力，你做了承诺，兑现概率有多大。合理的可承诺逻辑ATP，加上适当的执行力，可预见性不应该是个大问题。
可承诺逻辑ATP缺失，一方面你没法最佳地整合企业的能力，来交付客户的订单；另一方面你也没法给客户准确度高的承诺，并高度准确地兑现。
4. 信息数据载体
1) “大数据”是非结构化的，而ERP系统里“小数据”是结构化。我们要补的课完善、应用结构化的“小数据”，搭建企业的信息平台。关键的信息，比如需求历史、需求预测、采购和销售订单，ERP系统应该是它们最好的家园，而不是一张张的Excel表格和一堆堆的Email。所谓的供应链协同，其实就是围绕同一套需求预测，在信息系统平台的帮助下，不同职能、不同公司的人的一致运作。这确保在任何时候，大家看到的都是最新的、最准确的需求预测。
2) 需求预测、安全库存等计划参数，订单层面的数据存储在ERP里，也改善了可追溯性：在功能健全的ERP系统里，谁做了调整，什么样的调整，什么时候调整的，都会有记录，这有助于我们向历史经验学习。
3) 供应商的电子连接是供应链执行的关键一环。
主要有三个方面：①订单层面的自动化管理；②需求预测信息的传递；③票据、图纸、规范等信息的管理。
作用有两方面：①提供自动化程度高的工具，简化手工操作；②从固化、标准化订单层面的操作流程，并提供反馈数据，以判断组织和流程是否执行到位。
IT的实现手段很多，可以是EDI，可以自主开发，也可以是第三方平台。
4) 电子商务推动订单层面的自动化。
供应链的大部分活动都是围绕一个个的采购订单完成，不管是供应商相关的制造、配送，还是围绕两者的信息流和资金流。虽然大多决策发生在需求预测、库存计划阶段，但大多执行任务却在订单阶段，比如供应商的订单生成，发送给供应商，确认交期、单价、数量，以及处理赶工加急、质量问题等各种例外，都耗费了操作层面员工的大量精力。
从最初的需求日期，到最终的承诺日期，中间有很多事要做，比如交付日期的来回谈判、确认。如果没有电子商务系统的支持，企业就得通过电话、Email等方式跟供应商谈判，以改进交付日期。一两个订单这么做或许可以，但几百个订单，要做这么细几乎是不可能的。
如果需求日期和供应日期没有达成共识，绩效统计上就屡屡出现“鸡对鸭讲”的情况：需求方，比如销售和计划，按照需求日期来统计按时交货率，供应链的“按时”交货率就很难看；供应方，比如产线和采购，按照标准交期来评判按时与否，所以“按时”交货率就很高。需求日期过了，货还没到，客户愤怒的不光是“迟到”，更多的是为什么不提前告诉我迟到？新的交付日期是多少？再重新走一遍电话邮件等过程，而且因为是客户投诉，三天两头就得汇报进展，结果花了大量的时间来补救（damage control）。
订单层面的自动化，给了供需双方就共同的基准“承诺日期”，大大节省了要约—承诺—再要约—再承诺的工作量，让采购人员聚焦例外。
采购订单自动或手动生成，通过ERP放到电子商务平台。只有少许是手工生成，比如间接采购、工程师的杂七杂八的需求等。
供应商通过电子商务平台承诺交期、数量和单价，自动写入ERP系统：需求与供应匹配，这就形成供应商承诺，没有人工介入；需求与供应不匹配，比如交期过长，电子商务系统提醒采购员。采购员通过电子商务平台再度要约，供应商通过电子商务平台再度承诺，配以电话、Email等其他沟通方式，直到双方达成一致。
需求的日期、数量变了，ERP里的催货、推后或取消信号自动通过电子商务传递给供应商，提醒供应商重新承诺。
供应商重新承诺，需求和供应不匹配，提醒采购员介入，进入要约——承诺——再要约——再承诺，直到最终达成一致的流程。
供应商无法兑现承诺，提前通过电子商务通知采购，建议新的交付日期：采购方认可的话，新的交付日期成为承诺日期；采购方不认可的话，维持原来的承诺日期，供应商要么努力达成原来的交付日期，要么迟到，影响到其按时交货率；不管采购方认可与否，供应商新的交付日期都会通过电子商务写入ERP，以便更新下一级的承诺和最终的客户交付日期，供客服更新客户，管理交付。
供应商发货后，出货通知通过电子商务发送给采购方。
库房到货验收，到期自动付款，完成整个采购订单周期。
有了电子商务，客观的供应商的交付绩效管理也才能成为可能，比如说按时交货率。“客观”，是基于内部客户、采购和供应商三方达成共识的“承诺日期”，这样才具备约束力，否则各职能自以为的“按时”交货率，更多的都成为相互攻击或自我保护的工具，在改善绩效上起不到应有的作用。
电子商务系统还会显著降低消耗在采购上的人力资源。就MRO来说，量小货杂，大部分价值也低，但工作量很大，一般占企业采购额的10%上下，但消耗的采购人力资源会高达40%。通过自动化订单交易，提出需求、批准需求、产生采购订单、收货、支付等都可通过电子商务进行，大大节省了人力资源，简化了流程，也增加了客户的黏性。
没有这样的电子商务，其实是把订单执行的每一种情况都当作例外来处理：工作量太大，人工根本没法操作，导致需求与供应没法闭环——供应的口子是开着的，缺乏透明度和可预见性。结果供应端没法得到供应商的准确承诺，客服端就没法给客户准确的承诺；即便是给出承诺，也没法有效确保达成。
电子商务系统帮助我们统计订单的绩效，对比不同供应商的承诺表现，让管理和改进供应商指标成为可能。
直观地根据供应商有多少次能够满足采购方的需求的变化，来量化供应商的灵活度。更进一步，我们还可以统计来回需要多少次的要约—承诺—再要约—再承诺，才能达成共识。自然是次数少的，灵活度更高。
首次承诺满足率，最终的交付兑现率以及达成的承诺的质量，都可以作为选择供应商的一个因素，这样供应商和采购就不会在承诺日期上给自己留更多的余地，也可以用数据来驱动备选供应商来改进。
5) 电子商务传递需求预测和VMI信息，是与供应商协作的信息枢纽。
即使在订单驱动的情况下，供应商还是离不开采购方的预测。一方面，长周期物料的交期太长，长出订单周期的差距需要预测来弥补；另一方面，产能扩张与收缩周期较长，需要中长期的预测来指导。
企业是否有能力提供预测，以及预测的时间跨度，是其供应链管理能力的一大标志，也是一个好客户的重要标志。
给供应商预测，指导其管理产能和计划库存，离不开电子商务，特别是成千上万的料号，每周、每月更新预测，每次更新未来13周、26周的预测时。电子商务平台降低了“牛鞭效应”的风险，由ERP直接传递到电子商务，供应商自己去下载，避免了中途的人为调整放大。
对供应商管理库存VMI来说，最低/最高库存水位、需求预测、在库/在途库存，都是通过电子商务平台共享。ERP系统里的可承诺ATP逻辑计算出交付承诺，根据计划参数和供应商的交付承诺，电子商务系统会自动判断未来13周每周的预期库存水平，如果预计低于最低或高于最高计划水位，就立即警示供应商采取措施。随着采购方的需求预测、库存计划和库存水位的变化。
制造商可以统计VMI的绩效，包括材料清单（BOM）、图纸和规范、设计变更、质量改进报告、绩效考核，付款等各项数据分享。招投标、RFQ也可以通过电子商务平台来通知供应商，，以增加采购过程的透明度，系统跟踪，这也是上电子商务平台的关键原因。
6) 信息化的次序应该是先实现自动化，再实现智能化。后者取决于前者，因为没有自动化，一方面很难搜集数据，另一方面员工忙于做本来可自动化的工作，没时间来做智能化所必需的数据分析。ERP和电子商务都是自动化的主要措施。
【小贴士3】采购自动化带来的更快、更多、更便宜
1. 就订单下达周期而言（从需求确定到订单做好给供应商），优异的企业组平均只需要5个小时，意味着大多情况下，一个工作日即可；滞后的企业组平均需要15个小时，意味着两个工作日。自动化在这里扮演关键角色，让员工把宝贵的时间节省下来，投入高附加值的活动。
2. 就处理订单的数量而言，在优异的企业组，一个全职员工（每年）可处理2160张订单；在滞后的企业组，这一数据是362张，只及前者的六分之一。采购职能的标准化、电子采购系统都是效率提升的驱动因素，这也是为什么要自动化订单处理了。
3. 就采购成本而言，这里的采购成本是对于每1000美元的开支，从确定需求到款项支付，要花在整个采购周期的费用，比如人工成本、信息系统成本等。通俗讲就是要花多少钱来花钱。优异的企业组，这一数字平均是5.31美元，也就是说采购职能的成本占0.53%；而在滞后的企业组，这一数据高达28.09（2.8%），是前者的5倍还不止。对实现了采购自动化的企业，平均每34.5人就可以应对10亿美元的开支；而在没有自动化的企业，这一数字是74.6人。
4. 采购自动化的功能，虽然在某些需求上，比如库存的可视性，直接采购与间接采购有显著的差异；但在绝大多数需求上，电子采购系统要求跟采购对象没有显著关系。