《华为灰度管理法》学习分享（三）

第五章《灰度选拔》

本章主要讲解的是华为干部选拔的标准与方法，华为对于干部的评级标准包括品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度。品德主要强调人品诚实、正直，维护公司利益并恪守员工行为准则，经济上面严格自律防止腐败；核心价值观主要有三条：一是以客户为中心为客户创造价值，二是持续保持艰苦奋斗的作风，三是坚持自我批评；绩效是评价干部的必要条件，员工的成长与发展唯一的目标就是做好自己的绩效；能力也是很关键的成功因素，华为针对干部关键能力提出了干部“四力”：决断力、理解力、执行力、人际连接力。

干部“四力”是值得重点关注的理论模型，首先决断力主要针对高层干部而言，对于企业高管来讲要敢于拍板做决策，如何构建起干部正确做决策的能力需要两点保证：一是合理的授权，二是要有包容心，因为决策往往伴随着风险，有时候决策不当可能会给企业造成损失，这就需要企业保持一点的宽容度给干部犯错误的机会，让他们没有后顾之忧大胆地去做决策。后三种能力主要针对中基层干部，理解力某种意义上也可以说成是学习力，华为是一个倡导员工集体学习的企业，学习公司的文件，学习任总的讲话和指定的学习内容，目的就是让大家都能够看得懂公司的战略战术并且在行动上与之保持一致；执行力的打造华为有一套科学的体系与方法，依托业务领先模型建立起科学有效的管理体系与流程从而保证了执行力的落地；人际连接力主要指的是干部的沟通与协调能力，鼓励干部通过主动沟通的形式来解决实际工作中出现的各种问题。

对于一把手的培养也是非常重要的内容，华为一把手有三点责任：布阵、点兵、陪客户吃饭。这三点说得非常通俗，所谓布阵就是说一把手要善于进行组织规划与建设，点兵就是要知人善任学会用人，陪客户吃饭就是以客户为中心紧抓客户需求。以华为手机异军突起为例，余承东正是通过落实一把手的这三点责任，把华为终端带到了一个前所未有的高度，对比联想同样对于高管所作的“搭班子、定战略、带队伍”的三项要求，两家公司截然不同的结果高下立判。

学习完本章后对华为用人之道有了更加深入的理解，华为对干部的选拔标准与方法是值得我们学习、研究并借鉴运用的。其遵从的品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度之中，品德价值与核心价值观这两条也是我们优坐目前选人用人所遵循的基本原则，第三条绩效方面由于人力资源体系建设的滞后截至目前尚未全面建立起合理有效的绩效考核机制，第四条能力方面针对干部的“四力”的培养与打造需要本着“灰度”的原则进一步解放思想加大资源的投入，加快构建起支撑组织能力发展与提升的人力资源管理体系。

企业的发展最核心的资源是人，连接企业组织内各核心节点的是干部，干部尤其是一把手能力水平的高低决定了企业发展的上限。优坐现阶段的发展一定程度上也受到了人才瓶颈的制约，如何引进人才、培养和打造干部队伍是我们需要认真思考的课题。目前集团人力资源部已逐步完善功能开展招聘、培训与绩效考核等相关工作内容，但仅依靠单一部门的努力是远远不够的，各事业部也要自身做好人力资源工作，选对干部并给予其足够的支持与赋能，合力打造出一支敢于战斗的队伍。