对“管理”的二次理解

对“管理”的二次理解

管理真是一门哲学，做好管理也的确不是一件容易的事情。

谈管理之前，首先要区分管理者和领导者的不同。领导者核心是“指出方向，让你做正确的事情”，而管理者则是“让你正确的做事，少走弯路”。有些人是合格的管理者，但不一定是合格的领导者，因为其管理理念完全不同，用错误的工作理念做管理，势必带来观管理上的灾难。

领导者核心重在“领导人”，领导者能够描述出一张蓝图，并能够聚一批优秀的人为之奋斗。我认为，领导者应该做好如下几件重要的事情：

1）人才的识别和干部选拔。领导者要有一双慧眼，识别出内、外部的人才，要吸引更多的人才到身边，要识别出内部的人才并提拔和重要，能够有魄力让不合适的人让路，让合适的人快速晋升。领导者周边一定是“才”气汇聚的漩涡，这个至关重要。

2）公司/部门战略的制定。领导者核心是制定公司/部门的发展战略，让公司或者部门按照正确的方向执行，最终实现公司/部门的成功。战略方向随着执行落地可能会出现偏差，领导者要时刻关注战略的落地情况，并基于内外部环境，判断战略的正确性，并适时作出调整。

3）统筹组织资源，确保战略高效落地。资源分配、跨部门的协同、高效流程/机制的运转，需要领导者有大局观，统筹资源分配和部门协同，确保公司战略的高效落地。

4）培养与辅导。对下属的培养和辅导至关重要，除了定了方向，在下属摸不到头脑和方法的时候，也要躬身入局，亲自带兵打仗。

管理者的核心在于“管人+管事”，也就是人管理和业务管理。人员管理的精髓是基于信任的管理，业务管理的精髓是基于目标管理。两者不能混淆，用信任管理去管业务最终的结果可能是一团糟、一团和气或者没有结果，而用目标管理方法去管理人，那最终结果可能就是团队变得没有温度、冷漠、各自为战等。我认为管理者应该做好如下事情：

1）业务设计和规划。成功的业务设计，能达到事半功倍的效果。业务怎么设计能对组织贡献最大化，是管理者要慎重考虑的问题。业务设计是第一步，也是最重要的一步，它决定了你后面资源的投入，包括人、钱和物等等。如果组织够庞大，那么业务的设计合理性，直接影响到公司的生产效率。

2）组织架构设计和规划。业务设计好，就是要有匹配的组织架构，来承接业务的落地。一定把合适的人放到合适的位置，让每个人都发热发光，感受到工作的价值，这至关重要。

3）战略执行和落地。公司的战略作为管理者必须要承接和落地，并通过不断的思考、创新和实践，实现战略业务在区域的成功。

4）人才和干部储备。管理者要做好基层员工的人才储备和干部储备，要时刻满足业务发展对人才的诉求，以及不合适成员的替换，这也需要管理者具备一双慧眼，要不断的在内、外部发现并储备好人才。

5）绩效考核和辅导。帮助下属成长是管理者的必须承担的责任和义务，只有带领团队成功，才是合格的管理者。而绩效考核是给管理者的权利和义务，用的好则团队战斗力会越来越强，做的不好，则会出现团队分裂、不服气、凝聚力下降等后果。绩效考核的目的是帮助下属发现问题，绩效辅导则帮助下属改正问题，通过发现问题和改正问题，不断提升下属的能力水平

6）团队建设与激励。团队建设与激励是管理者核心工作之一，团队的精气神、战斗力、氛围、活力是团队建设成果的关键指标。没有创新、不敢于挑战、被动不担当的团队一定是失败的团队，也是失败的管理者。

无轮领导者和管理者，本质上还是围绕着“人”和“事”开展工作，只不过侧重有所不同、高度不所差异，所以后续管理者向领导者发展，就要开阔自身的视野、打开自己的格局，以全局的视角去看“人”与“事”的发展。