《浅谈绩效管理制度的重要性》
文/吴开展
全面的价值链管理、绩效管理固然非常重要，但支撑绩效管理良性运行的制度也非常重要，然而往往绩效管理制度容易被我们忽视，或者说简单粗糙设计与实施，绩效管理制度是维系全面绩效管理规则及应用的核心骨架。
一、绩效管理制度内容需要明确哪些关键规则？
1、制度内首先需明确公司级绩效管理委员会架构，由谁组成、各自承担什么职责及责任？行使什么评价、评议权限？
2、分层分级的考评规则是什么？不同的职级考核周期是怎样的、不同职级和不同战斗队伍的考核内容、结构、权重是什么？
3、考评过程中如何有效的采集数据和行为案例？
4、考核得分在组织内如何排名及正态分布？
4、绩效结果应用如何与价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配）耦合及接口？
首先我要厘清几个关键词：考核即考量，是直接上级与间接上级共同对被考核人绩效结果的衡量，即打分；评价是考核人或部门内核心骨干成员对组织内所有被考核人、被考核的组织横向拉齐对比衡量，即排名论功，评议是绩效管理委员会对组织绩效或高管述职的集体评议，即排名行赏；
这里我们不谈组织绩效，仅谈个人绩效，个人绩效包括部门长个人绩效和员工个人绩效；
什么是个人绩效？
个人绩效是指员工履行岗位职责要求的有效产出。绩效——是员工在本岗位担负责任的有效产出和关键结果和实现关键结果的关键行为果，不仅仅是销售额。有效——“把煤炭洗白”不是有效产出，有效就是指为客户创造价值，并为公司创造效益。产出——产出就是贡献，强调结果，产出不一定是直接的经营结果，也可以是间接的。
[if !supportLists]三、[endif]什么是分类、分层考核？
分类是指不同的职能序列岗位的考核内容结构牵引点及权重的设置会有不同、分层是指不同的职级考核及评价方式会有不同；员工职系分4 个职系：即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系；考核对象分为：高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
1、中高层岗位
针对中高层采取述职加KPI，季度打分，年度述职。述职的内容分为：
不足与成绩；
环境与竞争对手的分析；
KPI完成情况与承诺（财务维度）；
策略与措施（内部过程）；
内外部客户满意度（客户维度）；
组织学习与成长（学习与成长维度）；
预算；
意见反馈；
中基层核心岗位
针对中基层核心岗位员工采取对个人业务承诺进行考核，其结构和内容可借鉴华为个人PBC绩效，这个也是季度的，再加年度评定。
（一）PBC 工具介绍；
PBC 本意就是个人事业承诺。是指在全集团/公司范围内通过自上而下地将集团/公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。
PBC 虽然表现形式是通过一张表格来体现的，但它有自己的精神和内涵，它的内涵包括了：结果、执行、团队，这三部分存在一定的严密逻辑关系；同时，PBC 本身就体现了公司价值观和企业文化，如强调团队合作；还有，就是它强调承诺和共同参与的重要性。
结果目标承诺：
员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。而“结果目标”是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？
执行措施承诺：
为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将
执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。而“执行目标”是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在于引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。
团队合作承诺：
为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。而“团队目标”是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。
从官方的名称上就可以看出，PBC 其实是紧密围绕“业务”来进行考核管理的一项工具。那么什么样的企业适合运用PBC 绩效管理工具来帮助战略落地呢？有以下几点：
1、领导者/企业家战略目标清晰，明白企业现阶段发展的核心命题;
2、管理层有能力帮助员工分解‘承诺’目标，员工对于自己的承诺目标很清
楚地明白用什么途径实现;
3、公司规模较大、管理基础较好，绩效管理体系相对完善并且岗位职责与岗
位工作目标明确。
（二）、PBC 协议书
PBC 是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具，PBC 是IBM 创立的基于战略的绩效管理系统，IBM 之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。秉承三个一切原则：一切以解决问题为原则；一切以实际行动为出发；一切以团队利益为导向。
1、PBC 协议书
PBC 协议书包括两大部分：
1）关键指标（含组织指标、个人指标等）；
2）关键任务。
2、以上部分的来源分别是：
1）关键指标：关键指标（KPI），包括营收、费用、利润、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。可参阅上级PBC 中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；也可参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；管理目标：同时对照自己的岗位职责说明书摘取核心内容填写。
注：签订PBC 协议的如果是团队负责人，就必须设置所带团队的管理目标。同时下属在上级的沟通下，设置与自己工作相关的组织目标及个人的履职及发展目标。
2）关键任务，即年度重点工作，它是种动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。一般可参阅上级PBC 中业务目标部分；参阅公司战略发展思路、公司的价值观等等；一般年度的关键任务或重点工作写五条左右，每一条都有分项节点目标，可衡量、可考核。
（三）、PBC 的运用
1）每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”；
2）制订PBC 时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即员工所做所想要符合企业的价值观；
3）PBC 的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每月经理会协助员工对PBC 的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC 打分，下属也会对直属经理的PBC 打分；
4）要想在PBC 上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行；
5）绩效评估结果也将与员工自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。
从上述我们可以看出，PBC 的表现形式虽然是通过一张表格来体现的，但是它有自己的精神和内涵，它的内涵包括了：结果、执行、团队。简单地说就是结果目标指的是做什么!做到什么程度！执行措施指的是如何做！团队合作指的是与谁做！这三者逻辑紧密相连，缺一不可；同时，PBC 本身就体现了公司价值观和企业文化，如强调团队合作；还有，就是它强调承诺和共同参与的重要性。
其实，无论是何种绩效管理工具，本质上都是通过目标分解后，促进员工行为的。从结果、执行到团队的细节是从部门总目标分解至个人，从而让个人承诺出“我明白我要做什么”，明白我应该如何做”。对于“结果目标”，则一般应有衡量指标，说明做到什么程度或何时做完。对于“团队目标”，主要是一种导向和牵引，强调对周边、流程上、下游及上级的支持与配合。
3、计量制的员工及新员工考核
针对普通操作层的员工实行简化考核，采取直接的绝对考核即可，操作层又分为工时类和非工时类，非工时类工作产出不能完全量化，无法用工时或效率基线来衡量的岗位，例如文员、统计员、薪酬核算专员、会计助理等，月度考核，结果月度应用兑现。顺便延伸谈下，很多HR认为此操作层工时类员工岗位职责很难量化，其实对于职责类工作成果也很容易量化考核，指标定义一般从岗位说明书的工作活动提取，计分标准可以采用红绿灯衡量方法，红绿灯衡量方法其实也很简单，就是通过数量、质量、效率、协作、改善等维度来定义与要求，计分方法使用多快好省、少慢差废来对该项职责做的好坏程度进行设置、并衡量，例如薪酬核算专业的工资核算职责指标：
另外就是非工时类，例如包装工、维修员、机台操作工等，此类员工作业相对独立，产出可量化，月度考核，结果月度应用兑现，另外还可以对此类同等岗位进行等级划分、结果排名等机制；
四、遵循的原则和方法：
1、考核3 原则：（1）以提高员工绩效为导向；（2）定性与定量考核相结合；（3）多角度考核。
2、员工职系分4 个职系：即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系；考核对象分为：高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
3、考核应用4 方面：薪酬分配、职务升降、岗位调动、员工培训。
4、考核周期：季度考核和年度考核。
5、考核3 维度：绩效维度、能力维度、态度维度。（1）绩效维度：指被考核人同通过努力所取得的工作成果。从以下三方面进行考核：A.任务绩效：体现本职工作完成的工作结果。B.周边绩效：体现对相关部门服务的结果以及团队协作精神的发挥。C.管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（2）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。（3）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心和纪律性考核。
6、考核指标遵循3 原则：关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。（1）关键特征：目标项不宜过多，选择对公司的价值/利润影响较大的目标，以3-5 条为好，可视具体情况增减。（2）挑战性：目标不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性。（3）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准。
7、对考核指标的要求：（1）关键考核指标（KPI）要符合SMART 原则；（2）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（3）考核工作是基于工作而非工作者；（4）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；（5）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。
8、考核评分：所有考核指标均按照A、B、C、D 四个等级评分。A：超出目标，得分90-100 分；B：达到目标，得分80-89 分；C：接近目标，得分60-79 分；D：远低于目标，得分59 分以下。
9、综合评定：综合评定结果共分为4 级：优秀、合格、基本合格、不合格。
10、比例限制：对于不同类型人员有等级比例限制，对于“优秀”等级比例限制在15%以下，同时设置得分系数，具体对应关系如下：优秀、90-100 分、得分系数1.05；合格、80-89 分、得分系数0.95；基本合格对应三个得分段：75-79，0.85；65-74，0.8；60-64，0.75；不合格：60 以下，0.3。
11、部门评定及得分：以部门经理的得分作为部门的得分，其部门得分系数为：优秀，1.2；合格，0.9；基本合格，0.8；不合格，0.5。
12、季度考核的维度：（1）中层管理人员：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。不考核态度维度，不考核能力维度，能力维度是一项长期指标，在年度考核中使用。（2）一般人员：包括任务绩效，考虑态度维度，不考核能力维度，在年度考核中使用。
13、年度考核的维度：（1）高层管理人员：绩效维度包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。能力维度包括素质能力、专业知识和技能。（2）中层管理人员：四个季度绩效加权平均，能力维度包括素质能力、专业知识和技能。