今天我想分享三个观点，是最近工作的一些启发。
关于在战略落地过程中，需要注意的几个细节，涉及战略澄清、管理者格局和目标管理。
如果你正准备一个战略类工作坊，或者准备帮助管理者成长，希望能够给你一些启发。
01高管层的战略一致性，从准确描述做起
“超过80%的高管，无法准确对战略目标做出阐述。”
这个结论，源于我多次的现场测试。绝大多数高管，只能准确阐述战略目标中的一部分信息：多次被公开强调的数字指标；与本岗位相关的重要内容。其它信息会被模糊处理。所谓模糊处理，并不一定完全不记得，而是知道大概方向，却无法准确描述。
高管团队对战略目标的不同描述，实际上代表着对战略重点、价值定位、关键途径、关联关系的不同认知。从战略目标一致性的角度讲，大家并没有形成对于统一认知。
这种认知差异，将导致落地过程中的行为偏差。
在一次高管工作坊上，我邀请参会的领导们，写下他们每天都在谈的“1423”战略，并且解释战略目标的顺序与关联。
现场产生了很多争论，反映出大家对于目标重要性，及相互支撑关系的不同理解。这对战略落地非常不利。
一般在工作坊将要结束时，我会邀请参会领导，各自把讨论共识的内容书写下来。
一方面以此来确定信息的准确性，另一方面考验大家理解的一致性。
在这个过程中，大家可能会对其中的措辞、意义、顺序、关联关系，产生新的讨论和生发。
作为会议引导者，需要重视这个细节，并借此机会引导与会者思考：“为什么会有这些差异？代表了什么？”。
高管层对战略目标认知的一致性，是战略落地的基础。他们需要用同一种表达方式，清晰、准确地传递信息。
对外，阐述公司的价值；
对内，传递一致的认知，推动员工建立统一的价值选择。
02战略务虚，推动中层管理者提升格局
经常听到领导们反映“管理层格局不够”，做了太多下属应该干的事。思维模式跟不上战略发展要求。
这个问题固然受组织文化、领导风格的影响，但管理者循规蹈矩的思维习惯，也是关键因素。
为了帮助管理者提升视野和格局，需要帮助他们从日常业务范畴中脱离出来，进行思考。我曾经在过去的项目中，推动过以下实践，收到了一定的成效。
其一，不定期邀请中层管理者参加战略研讨（务虚）会，讨论并列出企业要在未来3年内必须应对的关键问题。
之所以限定在三年，一方面是考虑到市场的不确定性，另一方面也避免太过于务虚，脱离当下实际。
通过参与问题的讨论，管理者会从未来发展、战略目标等维度，思考当下的工作模式。当管理者有机会参与讨论未来要到哪里去的时候，也更容易理解当下应该做出怎样的调整。
其二，定期邀请中层管理者，列出高管们应该询问他们的部门发展的问题。问题数量不要多，2-3个就好。
这些问题要围绕组织发展、部门发展、业务模式。这些问题会体现，管理者对当下业务发展的思考，也会与公司发展战略建立深度联接。
03看见目标体系，认知相互贡献
OKR给传统组织带来最大的冲击，不仅仅是一种设定目标的方法。它之所以能够快速地被企业接受，还在于“确保团队聚焦到重要的目标上”。
在过往的目标分解过程中，人们的关注点更多地在于自己能做什么，自己要承担什么。
OKR所提倡的，是大家一起如何共同完成一个目标，并在此基础上，应用同一种方法论，形成目标体系。
正是这样的目标体系，让所有人有机会看到，在推动企业目标实现过程中，相互的贡献与价值。人们看到各自目标间的关联，开始相信：“我不是一个人在战斗，整个团队都在为达成目标而努力”。
引导过程中，我常说一句话：我们的资源经常会散落在组织的各个角落，每个人都在很努力地做自己认为正确的事。为了更好的组织效能，我们需要管理者看到目标体系，了解其它伙伴的目标，把手上的资源和成果分享给更多伙伴。在帮助他人达成目标的同时，获取更多成功的可能性。
战略落地的过程，就像一艘行进在茫茫迷雾中的航船，船长不仅自己要知道航向，更要让船员一起看清方向、明确航程、形成共识、快速行动。
在充满不确定性的今天，我们也许可以从这3个细节出发，帮助企业更好的推动战略落地。（全文完）